本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶、弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux）。

2021年，疫情的第二年，时值后疫情时代，所有人或许都真切感知到了真实世界的复杂性和不可测性，内卷引发各个行业，乃至整个社会的剧烈动荡，不确定性成为常态，我们的组织将如何应对？又何去何从？

2021年10月17日，第五届中国组织进化年会如期于线上以直播的形式拉开帷幕。

年会首日，《重塑组织》的作者，“青色组织”理论提出者和全球推动者弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux）对话首席组织官创始人，“美好组织”概念的提出者房晟陶，通过对话与分享的方式，同大家一起讨论“我们如何在进化的路上不再内卷”。

美好组织

弗雷德里克：

我之前还跟晟陶打趣说没有任何一个组织不想成为美好组织，所以，提出这个概念真的是非常明智，我记得一个美好组织有三大标准，你是否能够就此简单地与我和大家进行分享呢？

老房：

一直以来我们很难用某个词来形容一个我们所追求的组织，因为在商业成功上可以用利润、市值去衡量，对于我们所追求的组织，我们又该怎样去衡量和形容呢？最终，我们找到了“美好”这个形容词。随着这个概念的提出，以及这三年多时间内针对这个概念越来越多的讲述，再加上环境的变化，我确实发现大家会越来越多地对美好组织产生向往。

美好组织有三条标准。

第一条是充分发展的个人，这条标准与弗雷德里克关于身心整合、自我管理的观点是一脉相承的，毕竟一个组织还是由人组成的。

第二条是知识进步和技术创新，我认为，一个美好的组织一定要有能力产生知识的进步和技术创新，在中国这种社会文化环境中，这对我们还是一个挑战，一个组织能否产生知识进步和技术创新，在我来看是它美不美好很重要的一个方面，也是这个组织竞争力的来源。

第三条是不作恶，一个企业在取得商业成功、事业成功的同时，不能对社会造成其他伤害，比如说环境上的伤害、对员工的伤害等等，这条标准其实也参考了谷歌的观点，我们不要求一个组织正向上作出多大贡献，但是至少它不能在负面上产生损害。

弗雷德里克：

我还是有点好奇，为什么用“成功”去形容一个组织还不够？是什么让你觉得“成功”并不是一个组织的最佳衡量维度？我想知道是什么让你从“成功组织”这样的概念过渡到美好组织这样的想法。

老房：

过去几十年，中国处于快速发展阶段，衡量一个组织成功与否的标准也一直在进化：

最初，能开一家公司，并且能赚到钱就已经算是成功了，从员工角度来讲，公司能为其创造工作机会，员工能找到工作就已经不错了；

逐渐，这个标准会提高，公司在赚到钱的基础上还能做大、上市，员工可以分享到一些收益，这些又成为了新的成功标准，再往后又会出现更丰富的标准要求。

观察上一代中国的成功企业，从某种程度上来讲，是因为员工愿意进行长时间的工作才产生了竞争上的优势，但是在下一个阶段，人们普遍的追求也在变化。比如说，许多子女的父母由于忙于工作，可能对子女疏于关注，那么在这一代的子女成为父母后则更愿意花时间在自己的子女身上，不会光为了赚钱而不顾及子女。

因此，员工对生活品质的追求也使得，在下一个发展阶段中定义企业成功的标准更加丰富了。当然，我们并不反对商业上的成功，因为商业上不成功，企业也很难存活下去，但是除了商业上的成功之外，我们还要考虑一个组织对员工、对社会有什么样的价值。

我接触到的一些企业中，甚至有些愿意把商业成功放在组织和成员成功之后，这就是由成功组织转变为美好组织的来龙去脉。

青色组织

老房：

关于青色组织我有一个问题，当时在读弗雷德里克的《重塑组织》这本书时，我发现里面有很多非常好的价值观，包括三条重要的原则：自我管理、身心整合、持续进化的使命。我的一个观感就是这些价值对人的充分发展非常关注。那么，我想知道青色组织这一概念与知识进步以及技术创新之间的关系，青色组织概念的提出是不是因为欧洲和美国的经济发达，这些国家的知识进步和技术创新已经是强项，其目的是进一步促进知识进步和技术创新，还是为了遏制企业只注重商业成功、知识进步和技术创新而对人性的释放不够重视这样的情况呢？

弗雷德里克：

同样的工具和技术，由于每个人的想法不同，可以用出不同的效果。比如我们可以利用人工智能技术抹去工作中的各种差异，拣选出完美员工，我们既可以利用技术把生活搞糟，同样也可以用技术让生活更美好，然而技术还是那个技术，唯一的不同就是我们如何去应用。

我有一个非常欣赏的组织，是一家荷兰的护理机构叫博组客（Buurtzong），该组织目前拥有14,000名员工，没有领导人，这个组织之所以能够运转，是因为他们有自己的内部社交网络，通过这个网络，员工们可以互相学习各项护理知识，比如其中某些人具备专业知识，那么另外一些人就可以通过企业内部的社交网络找到他们进行沟通学习，这就形成了一个极为庞大的网络组织。

不过，我也发现不少组织会以完全不同的方式利用内部网络去监视自己的员工，看他们有没有认真努力工作，评判哪位员工更有生产力。同样是企业内部网络，前者就能够促进人类的发展，充分发挥人的自主能动性，而后者则用这项技术做着非常无聊的事情，每个人都做着同样的工作，彼此互相竞争。

我们的确需要新的技术，但是我们同样也可以用一种骇人的方式去利用它。

我非常好奇在中国是否也会发生类似的状况。

老房：

通过读你的书，我观察到你对人的深切关怀，所以，如果让我给你贴个标签的话，我觉得可能你会是一个humanist，也就是人文主义者。众所周知，美国有各种的宗教流派，人文主义者也时常会受到很大的压力，那么，你个人对自己有没有什么定位？

弗雷德里克：

你知道我不喜欢贴标签，因为标签的局限性太强了。

或许我可以给你讲一个故事，当我8岁读三年级的时候，经常被其他孩子欺负，于是我总孤单地呆着，对于那么小的孩子来说，那一年真的非常煎熬。不过接下来的一年我非常幸运，那时我9岁，暑假过后我又重新有了朋友，生活也步入了正轨。

当时一个重要的原因就是我有了一个新老师，这个老师也愿意采用传统教学方法，但是有时候她会让大家把所有课桌椅都搬出教室，之后所有人围成一圈坐在地板上，中间摆上一支蜡烛，老师会同我们进行深入的沟通交流，讨论身为孩子的我们，在生活中的感受如何。当时我只有九岁，但是我能体会到那种感受。

事实上，我们现在的谈话方式，就像是那堂课中大家围坐在一起彼此认真倾听。这才是真正的生活，而那些每个人都战战兢兢，彼此勾心斗角，自作聪明的生活则全是虚假的。

我觉得当时这位老师就在我心中埋下了一颗种子——这才是作为人应该成为的样子。

所以，我认为我不需要被贴标签，你可以说我是人文主义者，我喜欢这个词，但是作为一个人文主义者并不需要一个标签，更重要的是人文主义者的品质所在。

“不是我不愿意，而是我真的不会”

小飞：

这几年我们在国内推动组织进化的过程中经常会遇到的一个问题，中国的经济发展速度非常快，对于初创企业，甚至是一些大企业来讲，“活下来”是最重要的。这些企业不得不去面对竞争、对效率的追求、对利润最大化的渴求，所以我们听到的反馈是：美好组织/青色组织这个想法挺好的，但是在这样的业务环境和外部竞争环境中，我不知道该怎么样做。

所以，就这个问题，两位是否有什么分享或者建议给到这些企业家？

老房：

我认为大家并不是不愿意去成为美好组织或者青色组织，因为这两种组织所提倡的价值观原则还是相对普世，并且也是被大部分人所向往的，所以说意愿并不是问题，问题所在是能力的缺乏，“不是我不愿意，而是我真的不会”。

在实际生活中，我们需要在做事的过程中去实践这些原则，也就是说既要把事做好，同时又要实践原则，这不光对领导人的能力有挑战，也对员工的能力有要求，就好像时间退回三十年，大部分员工都是从农村走出来，没有一个人在真正的公司里面工作过，所以他就需要几十年的学习才能学会如何在公司里面跟别人相处的。

我们的责任就是帮助更多的组织，在实践中跟他们站在一起，去平衡实际的压力和使命价值观之间的压力。

另外，我觉得例子的力量是非常大的，就像毛主席所说的“星星之火可以燎原”，如果有越来越多的青色组织或美好组织的例子，别人就会“因为看见所以相信”。一小部分人是“因为相信所以实践”，那么他们就是创新者，作为创新的领导者，他们会承担很多压力去探路，去开拓，当他们完成一些案例之后，就会对其他人产生很大的影响。

综上所述，我认为这还是一个能力的问题，作为专业的组织研究者，我们会承担起更多的责任，帮助这些企业家获得这方面的能力。

弗雷德里克：

我认为小飞刚才讲到的：“我想做，但是我做不到，因为存在着这样或那样的外部竞争，有这样或那样的压力”。这种想法是不对的，之所以抱有这样的想法其根源所在还是背后的科层制等级，在这种制度下，当面对非常激烈的外部竞争时，公司高层必须要做出快速的决策，然后其他人就像训练有素的士兵一样马上执行，因为竞争来得太快，没时间倾听每个人的声音。这种思维模式是错误的，甚至有些人在潜意识里就是这样认为的。

如果每个组织都这样想，这样做，就很难构建起美好组织或者青色组织。真正正确的方法应该反过来，如果外部面临激烈的竞争，我们就该更加创新，接受更多的不确定性，有更多的人集思广益，更多的人去执行，而不只是最顶层的那几个人去思考决策。

疫情当中涌现出不少优秀案例，不知道中国有没有类似的企业。西方有个电器和电子产品零售集团——百思买（Best Buy），他们计划提供“路边自提”服务，也就是消费者在网上下单，不必去门店就能提货 ，原本计划18个月执行，然而疫情暴发，这一计划在两天内就完成了，公司的高层只是跟大家说：“你们知道该怎么做，我们是管理者，不知道怎么做，你们做就好了”。

所以，当有些事真的非常紧迫地需要去做时（就比如面临疫情），成功的例子往往不是那些自上而下制定决策，分等级的组织，而是高层完全相信基层，相信每个人的组织。

我认为，最大的问题就是改变我们自己的思维模式，任务越复杂，外部竞争越大，所需反应速度越快，越需要更多人一同去思考，更需要美好组织，更要让我的员工有所发展。

VUCA时代，组织要怎么变？

小飞：

当谈到组织进化的时候，我们曾提到过一个非常重要的底层假设——不确定性。

疫情来临，众多企业一下子被丢到了非常不确定的环境里，那么，在企业面对不确定性时，不论是我们所向往的青色组织，还是美好组织，在帮助企业应对不确定性环境的时候能发挥什么作用呢？

老房：

第一个感触是，疫情让很多企业更加注重“如何在快速变化的情况之下还能保持业务增长”，持续为员工提供工作机会，这也是企业面临的压力。在这种情况下，不少组织都在尝试做一些创作和创新的工作，这是很好的一件事情。

第二个感触比较大的变化就是原来组织中那种“大家一定要在一起”的需求比较高，然而疫情的因素，线上办公变得更加普遍，所以至少对于那些知识工作者来说，疫情赋予了他们很大的空间去实践自组织等一些不同的组织方式。

第三个变化就是很多理念也在变，比如说对战略的理解，如果是橙色组织或者是传统分工的组织，还保留着战略-执行这样的模式。然而，现在越来越多的组织在不断尝试，而不是一直在做战略，于是，战略也变得更加动态。

弗雷德里克：

我这边也跟大家分享一下在西方企业中观察到的一些情况，不知道在中国的企业中是否也有类似的情形。

当大家因为疫情开始在家办公后，我发现了一个非常有趣的现象，就是人们发现自己可以很好地进行自我管理--就算没有管理者的监督，一样可以完成手头的任务。那么，不少企业里的员工就开始质疑管理者的角色了：

公司是否需要管理者？又或者是需要一个有别于从前的管理者？

既然自己的员工能够进行自我管理，完成工作，那么有些企业可能因为节约成本的缘故就不再需要那么多的管理者了，这一点都不奇怪。

我还观察到另外一个细节，在家办公的时候，我们可以通过电脑看到彼此家里面的环境，比如在家穿成什么样子，也有可能看到家里的孩子跑来跑去，这使得每个员工都变得更人性化，我们也会变得更加开放。

另外还有一个细节就是当我们在家里进行线上会议时——老实说，大部分的会议都很无聊——或许这时你的丈夫或者妻子会听到你们所讨论的内容，他们会了解到你的工作以及你的一天是如何度过的，之后没准你们会闲聊，他们也许会问你这样的工作是否有趣。我认为这将对一个人产生深远的影响，因为你会因此开始思考自己做这份工作的目的是什么，这份工作究竟有没有意义。

我想知道在中国是否也有类似的现象。

老房：

肯定也会有类似的现象，中国人口众多，经济发展的层次性差异也非常大，所以在知识工作者、专业人士中间类似的现象还是很多的。

按照弗雷德里克的理论去观察，能发现有些组织真的是青色的，有些偏绿色，有些是橙色的，甚至也有偏红色的，然而这些多元性之间的竞争是非常令人兴奋的一件事情，因为任何一个流派，如果没有经历过竞争与挑战就是没有生命力的。

科层制，沿袭or摒弃？

小飞：

如今大部分企业最主要的一个选择还是科层制，那么，当我们在谈到组织进化的时候，需要从科层制里面去沿袭和传承什么？又有什么是需要摒弃的？

老房：

我认为即使是在科层制里面，从微观上来观察，还是存在着尊重与对人的关爱的。我觉得在同一种形式下，大家价值观的频谱也是非常宽的，所以，形式其实不重要，更核心的是一个组织体现出的价值观。

我也见过一些在价值观方面做得不错的科层制组织，在不断完善的过程中，这些组织也会对自己产生一些新的要求，产生向绿色组织或青色组织过渡的动力。

在我看来，最不应该保持或者说应该摒弃的其实是对人的不尊重，尤其是对于大部分还处于创始人阶段的中国企业来说，不能平衡好创始人、投资者和员工之间关系的情况是一定要避免的。

弗雷德里克：

很多事情其实都源于一号位的思想，源于他们的信仰体系。我经常会问一号位的问题就是，“究竟是什么让你用这样的方式去构建你的组织？”一些传统企业领导者的回答是：我觉得大多数人都很蠢，需要有人告诉他们该做什么，我们只需要一小拨聪明的人在高层，他们理解世界的运作方式，所以他们只需要把工作规划好，然后再把工作该怎么干告诉底下的人就好了。

科层制组织之所以是这样金字塔式的架构，原因也就在于此，因为领导者认为大多数人都不值得信任，必须有人去抽查他们的工作。还得设置管控机制，因为如果没有这些管控机制，大多数人都会偷懒，不努力工作，这就是科层制组织背后的种种假设。

当我问这些领导人：是否相信这些假设是真的？，他们的回答是肯定的。

那么这时我会说：这个假设非常可怕！

并且我反问他们：那你真正相信什么？真正想要什么？。

这些领导者会说：他们相信大多数人是想做好工作的。

我会再问他们：你认为什么样的组织架构可以让员工更自发地去努力工作。

如果他们回答我说：大多数人在看到某些机制失效的时候都会萌生创造力，都会想去改进。

那么问题来了：组织得设计成什么样子才能让每个人都发挥其能力？要为他们提供什么样的培训？需要什么样的管理者？

所以，对我来说，在触及真正实践的话题前，我和领导者们的对话都会从探寻他们的的基本假设开始，了解他们有什么样的假设想要摒弃，这样更加了解他们看待世界的方式。

通常来说，他们从来没有认真思考过这些信念体系。我们不会多做思考是因为这些是从我们的父母、教育体系中承袭下来的。我不知道在中国是否如此，但是在西方的教育体系中，孩子们不知道他们需要学习什么，如果你不强迫他们去学习，孩子也不会对学习产生兴趣，所以必须由成年人为他们安排好课程。于是，在这样思维模式的影响下，当我们长大成为某个公司的商业领袖后，还抱有这样的思考方式是非常正常的。

一号位如何进化？

小飞：

在《重塑组织》这本书中，弗雷德里克在最后也提到了领导者和一号位在组织变革领域中的重要性，包括房老师也一直在研究一号位对企业的影响，两位老师同时都提到了领导者的心智与认知是非常重要的。

那么，在组织进化中，我觉得大部分领导者很难天然就具备正确的底层假设，他们很可能是从橙色或者红色组织中成长起来的，甚至也很成功。

从两位老师的视角和经验来看，是什么样的契机触碰到了这些领导者心智与认知的转变？转变的过程又是怎么样的？

弗雷德里克：

我从不相信说服的力量，通过说服，让别人去相信你的理念是行不通的。

至少我从没成功地说服谁去改变像是信念体系这样深层的东西。即便我告诉领导者青色组织会让你更成功，这种组织更有创新性，在这样的组织里人们更开心，你也可以因此赚更多钱，他们还是不会被说服的，因为对方会感觉你在控制他们。

我所喜欢的方式是同他们对话，问他们是否对现下自己组织的运转方式感到满意？关于你的组织，你喜欢它什么？不喜欢它什么？关于你的工作，你喜欢它什么？事实上，当你关上办公室的门，善意地向这些领导者提出问题，他们会承认说自己工作很努力，事业非常成功，赚了很多钱，得到了大家的认可，但是却并不开心。

他们异常努力地走到了事业的巅峰，却并没获得想象中的快乐，如果你继续问他们，他们会说虽然有了至高的权利，但是却高处不胜寒，失去了真正的朋友，也不会有人轻易再跟他们讲实话，因为大家都觉得他们位高权重，所以这些领导者们是非常孤独的。

之后我会问他们是否希望余生都要这样生活，有时候我会问他们还想领导自己的组织多久，有的人会说十年，或者二十年，之后我会问他们究竟还想再出差住酒店多少次，他们会说自己不知道，我还会问他们之后还要开多少次会，他们还是会回答说不清楚，我还会问他们因为什么而焦虑，自己真正想要的是什么。

之后我们就自然而然进入到新的话题，也就是如何用一种更美好的方式去构建组织，在这里我用了晟陶你的概念。事实上，我从来不会去试图说服领导者去接受某种组织形式，去接受青色组织的概念，我所做的是询问他们真正想要的东西是什么，什么东西对他们来说是真正重要的。

我也想了解下晟陶对此是怎么看的？

老房：

我对弗雷德里克所说的这个方式有所感触。

就我个人的观察和经验来说，首先我认为人的意识进化确实是一个过程，我也遇到很多一号位，他们在取得了商业上的成功后，到四十岁上下的时候都会问自己这个问题：我所做的事业是否有价值，下一步要做些什么？

我认为这种进化的动力还是挺天然的，而我们要做的就是在他们产生这种需求的时候能够出现，让他们知道有一些人在研究这些东西，可以提供一些方式和方法。

当然，我们的出现可以在他萌生这种愿望之前一点，也可以在他萌生这种愿望之后一点。一旦产生了这种需求，这些企业家对自己还是比较真实的，当他们真正想清楚自己要什么之后行动力也是非常强的。

现在大部分中国企业都处于创始人时代，有一点不好的地方就是创始人的权力太大，不过也有好的地方，就是一旦创始人有了追求，他是敢于将之付诸实践的，其组织创作的动力和权力也是非常大的。所以当我们能够以好的思想，尤其是方法论，在合适的时间提供给这些有所需求的企业家，对他们进行帮助，会更快地促成他们完成进化。

大企业的组织进化之路该何去何从？

小飞：

今年的年会有不少世界五百强企业的管理者和高管也来参与了，他们也有一些问题，包括之前我们在国内做组织进化推动的时候也经常会遇到一些大外企的职业经理人，他们就会问我们大企业或者大组织能搞组织进化吗？因为他们一直觉得只有那些小公司或者是快速成长的初创公司才能成功完成组织进化。

去年我们请到了博组客（Buurtzong）来进行分享，其创始人Jos的儿子，也就是博组客战略负责人在沟通时跟我说“现在全世界有非常多的企业和公司都来问他们变成青色组织或者自组织的法宝。”

他告诉我说：“虽然说博组客现在非常大，但是在成立之初就已经在用进化型组织的方式去运作公司了，所以他们没有任何的变革成本。”

然而相对于那些大企业来说，比如那些所谓的世界五百强企业，他们在上一个时代利用橙色组织的方式获得了巨大的成功，这些企业该怎么办呢？这些企业在中国的职业经理人，也就是第二代，甚至第三代领导人可以做些什么呢？

老房：

在过去的十到二十年里，很多在中国的世界五百强企业或者其分支机构也经历了一个很长的学习过程，我认为他们也是需要进化的，并且有几个进化方向。

其中一个最重要的方向，就是对于一个职业化的组织，怎么样能够保持它的创业精神，或者是恢复它的创业精神，从一个相对偏职业化的组织，进化为一个相对偏创业型的组织，这是一个很大的挑战，如果要在中国市场取得成功，单靠职业化的组织是不够的。我觉得在弗雷德里克青色组织的概念中，有些青色组织是偏创业型的，有些是偏职业性的，就像小飞刚刚提到的博组客，它也是在创造性地解决一些问题的过程中实现进化的，所以说，如果没有创业精神，就无法实现组织的进化。

第二个方向，我觉得大组织也有相应的优势，因为他们有很多做第二曲线、第三曲线的机会，由于拥有足够的资源，又加上过去的一些实践以及对现状的不满，是有条件去做一些创新和创作性的动作的。

另外小飞刚刚提到的新一代领导人，他们本身就会为组织带来一些新的东西，如果单纯是老一代的领导人，让他们去做组织进化可能是非常困难的，因为不光是他们自己要变，还要带领着一个团队在变，是相互锁死的，所以我觉得对老一代领导人来说，如果能把原有的事情做好，顺顺利利地传给新一代，就已经是很了不起的一件事了。

弗雷德里克：

我很同意晟陶的观点，同时，我觉得很有意思的是，不少企业只有在应对外部市场竞争的时候才觉得需要创新，很少有企业会意识到组织内部自身的创新。不少企业如今还使用着二十年、五十年甚至一百年前的管理方式，真的很少有组织像是在应对外部竞争时一样积极地抱有创新精神，想去改变企业内部的组织方式，想要不断尝试、测试、学习。

不少人会问我有没有与他们类似的企业或组织去参观学习，或者，他们也会问及我关于组织转型的三或五大步骤。这个时候我就会问他们是否真的有意愿去做组织变革，让组织走得更远，迫切地想要构建一个更好的组织。他们会给我肯定的回答，说要去参观一些组织，并且也一定会去学习。

事实上，我并没有什么组织进化的五大步骤，想要实现组织进化，最重要的是创始人的创新精神和意愿，是否如饥似渴地想去尝试新的东西，去学习。

我制作了一个长达二十小时的系列视频，通过这些视频可以学习到从传统组织模式向新型组织模式转变的相关课程，现在这些视频已经被翻译成了中文，所以中国的朋友们也可以通过视频去了解他们感兴趣的有关组织的内容，当然，这些内容并不只限于操作步骤，我认为最需要学习的其实还是那种创新的精神和渴望。

问答时间

Q1：在一个开放自组织的组织中，如何去兼顾和平衡自由意志与组织的集体目的之间的差异？

当我们谈到组织进化的时候，其中一个比较重要的特性就是自主管理，或者自组织。自主管理在我看来可能包含自主管理的意识，也就是问题中提到的自由意志，同时也包括自主管理的能力、权力和系统。

另一方面，当我们谈到组织的时候，组织一定是有集体的目的的，同时大家也要遵循整个集体的规则。所以，一边是自由、个体，另一边是组织、集体，如何去做平衡？

弗雷德里克：

起码在西方国家中，大家对自我管理是存在着一定的误解，他们会觉得自我管理等于完全的自由，没有组织结构，没有规则，这完完全全是错误的，其实在自我管理型团队中有着非常清晰的组织结构和规则，你会非常清楚如何去决策，如何处理冲突，如何共享信息。

只要建立这些少而精、非常明确的规则，自我管理就成为可能，反之，如果完全没有规则，自我管理就会瓦解。

再比如，对于一个自我管理型团队来说，要想良好运转，整个团队的成员就需要不断地探究自己的工作在数量与质量维度上做得好还是坏，以便能够及时进行自我纠正。如果一个自我管理型团队在表现不佳时不会感到羞愧，在表现好时骄傲自满，那么自我管理的作用就不奏效。

因此，必须有完善的规则与组织架构的存在，自我管理型组织才能正常运转。我经常听到有人说：自我管理就是单纯地告诉对方我相信你，你可以自由地想做啥就做啥，但是事情的结果就是一切都陷入混乱，每个人都失望透顶，组织里有的人开始罢工，有的人工作压的自己喘不过气，有的人工作不饱和……

这时候有人就会跳出来说：“看，自我管理不起作用，我们还是重新引入科层制吧！”

以上是我对这个问题的理解。

Q2：美好组织或者组织进化有没有对企业或者组织有一定适配度上的要求，比如行业、前期的准备、先决条件等等?

老房：

我觉得既有也没有。

确实有些行业，比如劳动生产率和知识技术含量比较高的行业更容易达到美好组织的三大标准，不过，我也看到某些餐饮企业，应该说餐饮企业的人均劳动生产率并不是那么高，然而在这些企业里也是可以去追求人的充分发展，以及知识进步和技术创新的。

所以我觉得美好组织对行业类型会有一定的依赖性，但并不绝对，更重要的一个动力还是来自创始人以及创始团队的使命和追求，不管你的企业从事什么行业，都会有知识进步和技术创新的需求，每个行业都可以为从事这个行业的员工提供比从事其他行业的员工更大更好的发展空间，这些才是更主要的影响因素。

Q3：刚刚弗雷德里克也提到了在企业面对外部竞争的时候，我们会有意识去开展组织创新，那么在业务快速发展的阶段，我们从哪里找到切入口去开展组织进化工作呢？

弗雷德里克：

我的建议是“做就是了”，当你遇到另外一个问题的时候，再尝试另外有别于传统的方法。

我记得在疫情初期，欧洲的医院没有足够的防护设备给医生和护士。所以医院领导就面临一个可怕的问题：我们把为数不多的防护设备给谁使用？是给重症监护室的护士？还是给年长的医生和护士，就因为他们年龄更大？或者是只给医生，因为医生比护士更重要？

对于这个折磨人的问题，我们没有一个绝佳答案。如果按照传统思维模式去考虑，医院的CEO需要进行快速决策，决定这些有限的防护设备供谁使用，但是不论这些设备给谁，都会有另外一些没有分到设备的人感到不开心。于是，在疫情初期，这个快速的决策就扼杀掉了大家的信任以及积极性。

设想一下你就是这家医院的CEO，你发觉这是组织进化的良机。于是，你告诉大家说要组建一个由十名医生和十名护士组成的志愿者团队，并且给他们48小时的时间来制定出最终决策。于是，这些医生和护士展开充分的讨论，当最终决策被宣布出来的时候，它会平衡很多道德的因素，也会让大家更尊重这个决定，因为它是自己的同事医生和护士经过认真考虑和讨论得出来的。由此，你也建立起来了大家对组织的信任，因为大家感受到一号位很重视他们的声音。

想要成为美好组织或是青色组织，有时候真的无需去做多大的转型计划，就从一点点小的决策做起就好了。

Q4：在美好组织这个概念里，房老师提到了持续的创新和不作恶这两个标准，那么请问在一个不尊重自主研发的市场大环境里，比如有很多盗取他人研发成果的企业存在，也有很多恶性的竞争存在，还有没有可能实践我们所推崇的美好组织？如果可能的话，其途径是什么？

老房：

这个事情在这样的大环境下确实实践起来难度非常大，就像我们做组织方面的工作，不断研发课程产品，其实单纯地去复制一个课程很容易，但是真正负责任地进行研发还是非常难的。

不过，我认为非常好的一点是现在大的环境已经有了一些结构性的压力，就是如果企业不转变其发展方式，没有知识进步和技术创新，那么就不具备竞争力，与此同时，国家和社会也因此没有竞争力，这个企业也无法获得大家的尊重。

现今的国际大环境，比如美国的封锁，包括最近的一些社会政策上的转变，以及父母对孩子的教育导向转变都在推进知识进步和技术创新，所以说，我认为大势已定，有了这种价值观的输入，就一定会有出路。我们的社会中有大量具备创业精神的人，他们在自己领域里不断探索，逐渐会改变我们传统上对成功的描述方式，在这个过程中，那些抄袭他人的人也会受到鄙视。

组织进化的外部力量如果已经存在的话，那么内部的事情是很容易解决的。

Q5：最后一个问题，两位对内卷的理解是什么，你们觉得内卷会给我们带来什么样的影响？对于这个现象，二位又有没有什么好的建议？

弗雷德里克：

我觉得这种情况真的很悲哀，当我们谈及内卷时，事实上这意味着我们大家都在做着相同的事，之所以有人胜出是能够比较出，谁是那个更好的。但是我们每个人都有自己特殊的天赋，我们不应该去做完全相同的工作，我认为我们需要尝试的是远离僵化的工作模式，不再让每个人都做同样的事情。比如晟陶比较擅长做某些事，那么他就多做这方面的工作，而我在另外一些事上做得比晟陶好，那么我就多做这些事，组织要做的是发挥每个人的专长，而不是把每个人平均化然后进行比较。

老房：

实际上我对内卷这个概念的理解并没有那么深刻，我认为大家有理由内卷，因为内卷会给我们带来安全感，毕竟大家都这么做，我也这么做，这是我理解的内卷之所以产生的一种动力。同时我也相信社会有一个神奇的反馈系统，当你内卷厉害的时候，总会有其他力量提供给你一些反馈，告诉你这样是不行的，就像现在社会上发生的一些变化。

我希望或者是建议，可以有越来越多的人，包括今天参与直播的观众和听众，更主动地去做价值观的变异者，如果价值观的变异者越来越多，那么积极的反馈力量就会更强大。