《蓝海战略》提供了一个框架：同时追求“差异化”和“低成本”，从而实现价值创新。
做服务、控制独特的数据源、适用于更多的设备，可以归为“差异化”；把用户作为共同开发者、借力于集体智慧、自助服务、轻量化，可以归为“低成本”。
差异化大部分从后端技术入手，从根本的功能性变化去给用户更多不同的体验；而低成本则回归到用户本身，让他们给产品的迭代提意见，除去用户各种使用数据的分析外，这种方法可以看作另一种用户数据分析，像如今的很多社群、论坛、微信公众号等，在给用户传递信息的同时，也能直接接收到用户的反馈。
像小米在产品建立之初，最强调的也是用户参与感，小米手机最初的产品迭代有些部分是根据用户建议完成的，这批种子用户后来也成为了小米后续诸多产品的参与者，同时也能为产品的形象营造一种亲近感与好的用户口碑，降低了用户的参与成本，给用户提供一条更宽的意见渠道，也是用户体验提升的一部分，而这对于公司本身来说，除去运营的成本外，基本上是很低成本的一种价值创新方式。
那么这个价值如何接触到用户呢？有很多渠道，诸如网站、App、工作人员与用户的直接交流、导航站、搜索引擎、应用市场、聚合器等。
还有很多随时变化的渠道，如微信、头条、百家号、大鱼号、企鹅号、UGC产品（微博、知乎等）、视频软件、报纸杂志、图书、语音电台等。
对于用户基数和信息传播，哪个应该处于优先级？书上提到的很重要的一点是，要给渠道（比如网站、App）找渠道，而不是直接给产品的用户价值或需求找渠道，否则会极大限制产品可能接触到的用户规模和接触速度。
有一个值得注意的点是，新渠道会侵蚀现有渠道的用户，甚至破坏现有渠道的收入。比如同一公司创造了两款有交集功能的产品，那么很有可能会革了自己的命，必然有一款产品会盖过另一款产品的使用频率，关键点有很多，比如产品使用的流畅性、内容的深度与广度、大众用户对产品的喜好程度等等。
就像微信对于QQ来说，也是类似的情况，用户的使用习惯是不同的，这就看更符合在某一时间段内的用户需求的产品是哪个，所以产品最终是要回归到用户价值，从而审视所有可能的渠道。
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