最近一直在折腾薪酬福利沟通这件事情，这个话题在外企非常时兴。说白了，也就是：公司花了钱给员工付工资、买福利，可是员工老是报怨钱少、福利差。公司花出去的钱，怎么样也要有个响声吧？这个响声不仅要大，而且要响得正能量。于是，公司的HR姐姐们就时不时地要琢磨着这个事儿。
薪酬福利沟通要做得好，得要有三个必要条件：
第一，公司的薪酬福利确实好，不能比大部分的公司差。别的公司有15天的年假，你们只有5天；别的公司有5天全薪病假，你们员工一生病请假就开始扣工资。这样的政策，再怎么宣传再怎么包装都做不好。所以，首先要了解市场的平均水平，再制定公司的薪酬福利政策。这个话题不展开讲，讲多了就像是给咨询公司卖广告了。
第二，公司的薪酬福利好是好，但是不包装一下还是没人会知道。这跟“产品好同样要做宣传”一样的意思。现在的外资公司很多都在玩这个，有的公司每年开员工沟通大会的时候就会做宣传，有的公司每年调薪之后会给同事发材料“公司在你身上花了多少钱你知道吗？“，还有的公司会找顾问公司做个很漂亮的微信宣传方案。不管以什么样的形式来宣传，公司在这时候主打的多是“整体薪酬福利”这张牌，也就是说，把公司花在员工身上的所有钱，都拆分到个人，工资、奖金这些都不说了，还加上社保、商保、年假、病假、培训、旅游、年会、工会电影票、周五的水果蛋糕等等，统统换算成钱，明明白白地告诉员工。“别以为公司只付你工资奖金，还有这么多隐性的东西，折算下来是你工资的多少倍”云云。
第三，产品非常好，信息包装得也不错，但是找谁来传递这个信息呢？这个问题不一定每个公司都想过。现在大部分公司的做法都是，找老总来讲，或者HR来讲。员工听在心里，是不是一样地也这么认可，就无法抓个大数据来分析了。
在我看来，薪酬福利的沟通，有了上面所说的三个必要条件，还是有不少改进空间的。就拿第三点“找谁来讲薪酬福利这件事”来说，由公司老总来讲、或者由代表公司的HR姐姐来讲，比较容易让员工有逆反心理，因为政策是公司制定的，当然公司会说自己的政策好。所以，要发动所有带下属的经理、主管一起来讲，因为他们是直接面对员工的，员工有关薪酬福利的问题和顾虑，也是第一时间反馈给经理和主管的。薪酬福利不能是闭门造车的事情，信息越封闭，大家越多猜忌，于是也会滋生越多的不满。
当然，，要让经理和主管能第一时间回答员工的问题，首先要进行培训，让经理和主管自己先明白薪酬福利管理是怎么一回事，他们日常工作中也积极参与甚至主导下属员工的薪酬管理，然后才能回答下属的问题。
说到这里，我们再看一下现在的外企们给经理主管做的薪酬福利培训都是些什么样的内容。普遍来说，这类培训会讲讲公司的级别架构、薪酬架构、奖金体系。效果嘛，听课的时候经理们好像都明白，可是一出门，被下属一问，又不知道怎么解释。
举个例子：一下属提出辞职。经理问起原因，下属说“我同学做的工作跟我一样，可他每个月工资比我多10%，所以我打算去他那里工作”。经理瞬间抓狂了，满脑子培训时讲过的“级别架构、薪酬架构、奖金体系”就是倒不出来，化不成挽留的话，这可怎么破？
所以啊，我们口口声声地声讨中国教育制度的理论脱离实际，可是我们自己做的培训，也是重蹈“理论脱离实际”的覆辙。教了所有的理论，到具体事情发生时别人就是不会用。
我以为，培训仍然要做，但是要变被动为主动：
第一，充分利用在线课程的优越性，也就是随时随地可以学、成本低、缺哪块知识就补哪块，所有系统的理论知识就放在这里。
第二，线下的公司内训，因为成本高、组织困难，就不要再大把大把地花时间讲理论，而应该更注重做情景教学。比如说刚才那个例子，下属提出辞职要去工资多10%的公司工作，怎么分析解决这个问题。在这里可以结合“整体薪酬福利”的概念，问问这个下属，对方公司年底有奖金吗？对方公司年底奖金大概怎么计算？对方公司的福利如何？然后跟下属一块算一下，没准“整体薪酬福利”你们家比对方家还要高10%呢。这些情景是对理论知识的综合运用，应该放在成本更高的课堂内训来讲，也应该鼓励经理主管们多带些日常会遇到的质疑和问题，一起讨论和解答。
第三，通过讨论学习，经理主管们会发现自己没有完全理解的理论知识，这时候再次向他们宣传线上培训课程，鼓励他们自己去找答案，主动地学习。
只有真正觉得这个薪酬福利知识技能能帮助自己进行人员管理，我们的经理和主管才会更愿意充当宣传者，向下属宣传公司的政策，这样的宣传也更容易让员工接受。
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