前记
本文所说的管理，仅仅适合于不超过50人的团队（经验值），超过这个数据的话，可能会有巨大的变化，很多理念和作法很有可能就不再适用。切记。
本质
任何时候，作为管理者，都需要明白管理的本质——管理本质在于「理」而不是「管」。作为管理者，你需要做的最重要的事情，是让原先可能不那么完美的组织、过程等，变得稍微那么完美一点，这就是你存在的意义。
如果要说的稍微学术化一点，你要做的事情，就是通过你个人的努力，结合公司所能提供的所有资源，将原本因为人员增加/岗位细分带来的绩效问题进行改善，从而提升当前组织的整体绩效。
用人话来说，就是让你实现1+1>2的组织目标。
管理者所需要思考的两件事情
任何身处管理者岗位的人，所需要思考的事情不外乎两点：
- 事
- 人
其中第二件事情，也就是人，是所有管理者都必须要耗费绝大多数时间来处理的工作。
事
对于管理者来说，事情本身不会出现极度复杂的程度。
在本文前提之下，这种层面的管理者，更多是执行层面，而很难到战略层面，所以基本上就是将公司已经确定的找略实施掉即可。所以在这个层面，更多是解决How的问题，而向上的What以及更高层的How，其实管理者思考的并不多。
所以，在事的层面上，管理层更多是做事的分析方法、逻辑、步骤等方面即可。
这个算是个人的技能能力，不再展开，毕竟是作为一个MUST HAVE的东西。
人
人，才是管理者最头疼且最需要投入绝大多数精力的事情。
在人的层面，又可以分为以下三个维度：
- 下属
- 上级
- 同僚
其实我很久以前就有一个所谓的三不争原则，今天看来依然适用。
不与上级争锋
不与平级争宠
不与下属争功
所有管理者在屁股坐上那个位置之前，都请先把这三句话背下来，然后每日反省，这是所有管理的第一步。
下面分情况来对这三个维度进行简单的描述。
下属
对待下属第一原则，就是「把他们当人」。
说起来很简单的事情，其实真的很多人根本做不到。
把下属当人，是要将他们当成与你一样的人。
什么叫和你一样的人？也就是你如何思考你自己，你就需要如何思考他们，然后同样的对待他们。
你需要升职加薪，他们也需要；你需要有机会抛头露面，他们也需要；你需要更好的发展，他们同样需要。
简而言之，将你当作他们，然后用他们的角度去思考，让他们开心，这才是你作为一个领导该做的事情。
上级
所有教你管理上级的，并且你真的认为你可以管理好你的上级，都是扯淡——如果上级可以被管理，到底谁才是上级？你还是他们？
所以这个就跟时间管理一样，管理上级的目的，是为了提升你与上级之间配合的流畅度，从而让你工作更加轻松，这就是管理上级的本质，而不是某些人想像的，仿佛管理你电脑里面的代码那样子，让你的上级根据你的意愿去做事儿或者改变，这本质上就不可能。
那么管理上级的终极大杀器是什么呢？
「你猜」。
不要搞错了，「你猜」本身就是这个大杀器的名字，并不是我让你去猜大杀器是啥。
领导的意愿，如果愿意说，早就说了，还需要通过你的管理才来说？所以很多事情，都是领导不愿意说的，这些就是需要你去猜测的部份，然后如何去补全领导的想法。同时还要有一种「作出成绩是领导指示得好，做砸了就是胡乱作决定」的高尚情操来支撑。
同僚
首先对同僚给一个定义。所有不是你下属，也不是你上级的人，都算你的同僚。不论你们的行政级别差了多少，你们都是同僚。千万不要认为只有跟你同一级别的人才是你的同僚。如果你要是敢这么想，你绝对会死都不知道怎么死的。三人成虎知道不？众口铄金知道不？嗯，就是你的下场。
对待同僚的作法，本质上只有一点——利益交换。
初入职场的人可能会有所谓的「双赢思维」，认为自己一开始就站在一个大义的角度去推进与同僚的工作，同僚就会对你感激涕零、唯命是从，就差以身相许。
我敢保证，你要是敢一开始就在职场这么玩，不出三个月，你就会变成他们口中的傻逼你信不信？
为什么？在绝大多数的职场中，永远都存在一种叫「零和游戏」的规则。这种规则就注定了你上来谈「双赢」，要么别人认为你扮猪吃老虎，要么就觉得你有病。
与同僚的配合，第一步永远是「信任的建立」。没有信任背书，任何的合作都谈不上发自内心，至多是「行政手段强压下」的配合。这种配合不要说掏心掏肺了，就是能全力以赴都是奢望。在这种前提之下，你能指望事情能做得多好？别闹了，关键时刻，配合部门不撂挑子你就谢天谢地，还指望大家「共渡难关」？
上面说的是一点，其实还有第二点原因，而我觉得第二点原因会更加重要。
「水至清则无鱼，人至贱则无敌人至察则无徒」。任何公司中，内耗是不可避免的，而对于你来说，如何将一些潜在的危机化消，这就要看你的人品如何了。而你的人品，只能从你的同僚那边得到。所以，现在是不是知道你的同僚有多么重要了？
吐个嘈
看我上面说了那么多，是不是觉得职场好黑暗？
嗯，事实就是如此。
Some Tips
仆人式领导
如果现在还有人觉得自己是领导，所以自己是大爷，那么对不起，这个社会可能真的不太适合你了（国企和事业单位除外）。
现在这个社会已经物质极大丰富，同时我们也没有进入日本社会那种终身雇佣制，员工的跳槽是极为常见的事情。并且伴随着计算机的大规模普及，脑力劳动者对工作的理解已经和上一代人有了明显的不同。工作不再是一种单纯的谋生手段，而是一种对自我价值的认同。在这种大前提之下，工作的满意度是一个很重要的点。
所以「仆人式领导」应运而生。这种领导风格，领导的角色已经彻底改变。
过去那种家长制管理已经行不通。过去的领导，更像是一个皇帝，可以动用手上的那一点点「权力」，对下面的员工有生杀予夺的大权。很多员工看到领导，就像老鼠见了猫一样，甚至走路都要绕着走。每每开会，领导侃侃而谈，一群人在下面跪舔，以希望可以分得一杯羹。而不少领导也享受这个过程，甚至到了一日不开会就不舒服的地步。在发生争论时，领导做得不是说服你，而是用行政命令压迫你，让你照做，甚至乐此不疲，以为常态。
当前领导，更像是一个管家或者仆人，他的职责是如何利用自己手上已有的以及可以争取到的资源，为下属提供服务、扫除障碍，从而让下属的工作绩效可以更好的提升。只有具备了这种认知，才能更好的认识到自己的定位，让你在管理中不会处处碰壁。
随着劳动分工的不同，领导者与被领导者的风格已经发生了转置。不明白这一点的人，无法做领导。
PS：如果有公司需要你把领导当作神或者当作家长，请赶紧离开，你会疯掉。
管理者自身定位
我见过最健康的管理者自身定位就是——「我们是平等的，仅仅是因为我被公司赋予了这个岗位而已。这不代表我在各个方面都比各位强，仅仅是因为我更加适合这个岗位而已。」
为这种定位鼓掌。
工作无贵贱这句话在现代中国已经成为了一句笑话，但如果内心能这么去想并且践行，真的会给人完全不一样的感受。
我也见过不少所谓的管理者。他们自身的定位就是——「我是你们中最聪明的人，所以你们都要听我的。」这种人热衷于将自己塑造成一个「无所不能」的形象，仿佛不这样，就不能体现出他们的英明神武，就不能体现出领导的威严。
当然对我来说，我最喜欢干的一件事，就是打这些人的脸。
用人之道
- 看人的长处，而不是短处
- 别人出卖给你的，仅仅是他工作的时间，而不是其余的时间
- 一个巴掌五个手指还有长有短，团队成员也是一样
- 给予他们最大的安全感，没有人喜欢自己被领导推出去送死
- 加薪不是唯一的激励方法
- 如果真的要测量绩效，请测量团队绩效，而不是单个人的绩效
- 不要把团队当作家人，而是当作朋友。当作家人，你会处处保护他们，会阻碍他们成长；当作朋友，你会用你的能力去帮助他们一同成长
透明化
知道黑社会与政府人员谈事儿，什么地方最容易让大家说出实话么？
浴室！
在浴室里面，大家都是一览无余，不会让人想着被你算计，所以这个时候特别容易将事情谈成，因为大家毫无顾虑，都是一眼能看穿（哦，好像也没有穿啥）。
所以，透明是很重要的一个美德。
在你的下属面前，尽可能让你自己更加透明化，让你的下属可以以近似挑剔的眼光来看你，同时你自己也要努力将信息准确无误的传递给你的下属，只有这样子，才能更好的做到上行下达，降低信息衰减，让事情更容易做成。
不要用层层保护让自己看起来深不可测，那只会让你与你的下属越走越远，最终形同陌路。
讲不清楚，就不要怪人
上面说了，管理领导的大杀器是「你猜」。当我们是领导之后，下属也会猜测我们的想法。但是要注意，一旦你的角色成为了领导，你就一定要能做到「猜中的有奖，猜不中不罚」。原本让下属猜，就是一些「不方便说的事儿」才这么干，方便说的肯定是要明说。所以可以理解为，都是一些「见不得光」的事情。如果因为下属没有猜中你的心情，你就龙颜大怒，那么就要恭喜你，不用几次你就会荣获「杀人诛心」的标签。
你能想像一个人前天还在用领导的权威压你给出一个很不合理的Deadline，转脸一脸慈祥的问你「时间够用嘛？」
你猜我想不想对他来一句「呸」？
不要老想着占员工便宜
大家都是出来卖的，请按照市场价格付钱好嘛？
虽然在当前环境之下，让员工超额工作是常态，但是请永远不要认为这个是理所应当。
员工卖给你的，只是那工作8小时的时间，其他时间，你是没有权力去动用他们。如果真的是迫不得已需要用，请在你内心深处告诉你自己「这个行为是不对的，后续要补上其他福利。」不怕耍流氓，最怕耍流氓之后还内心深处不自知，甚至为占了员工便宜而沾沾自喜。
这种行为，要不得。
人员招聘
人员招聘是管理者最重要的工作，没有之一。
管理者不可能时时刻刻在一线工作（甚至不可能在一线工作），所以如何招到适当的员工就成了一个至关重要的工作。
招聘工作的本质是为了让你将原先一群乌合之众（或者一群游兵散勇），通过你的管理技巧，让他们可以成为一支部队，让他们可以攻城略地，让他们可以在一线为你创造价值，然后你才能屁颠屁颠的拿着他们的成果去向你的领导去汇报「你的工作」。
所以，对他们好一点。
招聘不到位，所以工作没有完成
纯属扯淡！这个是我见过的最扯淡的管理者用的借口，没有之一。
人事招聘部门，仅仅是能配合完成一个管理者所需要的团队人员的遴选而已。人员招聘不来，固然HR有一定的责任，但是将这个锅甩给HR，也是666~
作为管理者，如何明确知道你对人员的要求，是基本中的基本，招聘仅仅是一个满足你人员要求的途径，但绝对不是唯一的途径。内部培养不行嘛？自己去其他公司挖人不行嘛？自己亲自上不行嘛？
退一步说，难道你敢保证人员给你，你就一定能做好嘛？这个牛逼你敢吹？如果不敢，你怎么敢这个锅甩给HR？
情绪控制
管理者的基本要素，就是要让自己的情绪处于平均水平，不能让情绪过分影响自己的行为模式和判断。
每个人在社会中总会遇到一些问题：家人生病、被领导批了、或者单纯的情绪不好，但这都不是你可以对下属发脾气的理由。如果是下属工作没有让你满意，那么可以就这个工作不足之处指出来甚至言辞激烈都可以。但你不可因为其他事情导致的情绪问题，就着工作事情一并发出来。这种做法显得很没有气量，且非常不专业。
毕竟大家出来卖，只是出卖自己的劳动力，没有人是要出卖自己心情换钱。
一个小故事
你的能力值是100，你有5个下属，每个下属能力值是50，请问你们团队能力值是多少？
正确答案是是「至少600」。
你作为他们的领导，你需要让他们每个人能力都不会低于你，这样子才能在团队中起到正向激励，而不是如同「黄鼠狼下崽，一代不如一代」。
一个小故事（续）
接着上面那个话题，为什么有人不会考虑让自己下属能力接近自己呢？
不安全感。因为他们怕自己被替代，因为他们认为一旦下属有与自己一样的能力，自己的权威就会被削弱，自己会被替代。
针对这种情况，我想说，如果一家公司因为你的下属能力和你一样或者超过你，就替代掉你，这种公司不待也罢。
犯错
总有公司，需要自己的员工从不犯错。
想想在这种公司工作压力也是蛮大的。可以想像一个员工，如果无论其工作成果如何，只要犯错就立马被推翻一切，甚至上来就进行人身攻击，对于员工的影响到底有多大。
我个人就有过一次经历，我记得是某个Task延期了，但是业务方并没有太大的意见，毕竟前期沟通比较好，而且当时也的确是事出有因。但是被某领导叫过去，上来就是一句「你这个项目管理能力不行啊。」
嗯，你是老板，你开心就好。反正我不开心。
如果一家公司不讲究「创新」的话，不允许犯错还情有可原，毕竟只要蹲循旧制，不犯错倒也不是多困难的事情。但如果一家公司一边讲着「创新」一边「拒绝犯错」，这就是典型的耍流氓。
嗯，所有不能承担犯错的风险却要享受创新的红利的公司，都是耍流氓，没有例外。
所以映射到管理中来说，在适当的范围内，允许你的下属犯错，因为只有犯错了，才知道什么是错，也只有这样才能让我们在日后的工作中避免这种错误。如果你完全不给下属犯错的机会，那么失去活力事小，「能不做就不做」的情绪培养起来，才是最可怕的。毕竟「不做就不会错」嘛。
END
讲真，我也不知道我怎么能絮絮叨叨写了这么多，但就我的经验来看，对管理者而言，这些基本的意识是必须的，如果连这些基本的意识都做不到，那么在管理岗位上我也不认为他能做下去。至于管理的落地，那些真的不是一篇文章，或者简单沟通就能实现。那个就要扯到所谓的「领导力」问题。
但是请相信我，如果你能将本文的管理的意识先梳理，在你后续学习领导力，或者进行管理落地时，你都能更加得心应手且进步神速。
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