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第八章 产品设计与迭代视角做产品（视角与理念）
设计改变生活，不仅仅指的是交互设计和视觉设计，本质上应该指的是产品设计。所以设计视角就是产品需要设计，而不是组装。迭代是产品成长的规律，也是设计的一部分，所以产品经理在设计产品的时候，应该兼顾迭代过程。2002年左右，互联网产品每个门户网站内容超级多；今天每个网站停留时间不超过10分钟，网站内容密度越来越小，把主要内容突显出来，让用户在最短时间内找到自己喜欢的内容就好。
互联网的一个思维就是，一边做一边改进，一边改进一边寻找机会。互联网从来不谋求从0到N的改变，我们只追求从0到1的改变，从0到1的改变是本质的，从1到N时迭代。传统行业希望能够彻底地解决问题，它们看到的不是第一步，而是第三步、第四步甚至最后一步能否走通。0到1的蜕变和破茧是产品产生必须有的“阵痛”，没有阵痛后期发展很危险－否则做了半年后发现做的都是垃圾，需要重新开始讨论最早期的问题，诸如用户是谁，需求是什么，他们在这样做场景下如何选择等。不尊重产品规律没关系，多交点学费而已。
产品生命周期：引入期（用户对产品不了解，用户增长缓慢，产品还在探索中，市场前景不太明朗）、成长期（质量和用户体验无保障，未受到主流市场认可）、成熟期（用户量增长缓慢直至转而下降，潜在用户已经很少，市场需求趋向饱和，竞争加剧）和衰退期（新产品或替代品出现，用户转向其他产品，使原来产品的用户量迅速下降）。作者进一步分：探索期（探索产品定位和用户需求－探索是目标，用户增长先放放，阶段性探索实验和项目）和增长期（产品定位探索成功，增长水到渠成）－如果产品定位准确、需求满足方案合理，用户可以自发增长，然后我们再辅以渠道和运营推手让它规模化增长起来即可。
大公司高举高打，先难后易；小公司顺势而为，先易后难－大公司讲究降低风险，小公司讲究小步快跑，降低成本。大公司是重要的事情先做，产品架构－系统和服务层打得牢牢的，加上表现层称为C/S架构。找公司推崇MVP模式－最小可行性产品设计和架构逻辑，能够很好地支持不断改变的业务和表现层需求。把不重要的但比较快速的东西先做，不断增加复杂的模块，底层架构要么托管，先保证起来，到实在不够用了再升级－不要在明天的烦恼担忧，明天有明天的解决方案。
迭代和灰度，是探索期需要遵循的原则。迭代和灰度可以说是最精细的运作、最经济的设计方式，也是最能看到成效和变化的产品设计与发布原则。敏捷方式做产品设计：先有场景和故事，通过故事拆解出功能点，最后归入某个版本。当所有的故事、功能点和版本都确定后，就可以不断进入优先排序和循环过程。一般情况下，产品经理收集需求和确定功能点，排序优先级，管理其中的变更项，跟踪开发进度，验证是否开发完成，实现这些功能。其中需要注意的是，收集需求需要封闭－需求不封闭面临困难无休止。收集－排序－变更－跟踪－验证。跟踪和验证是我们保证进度和质量的例行工作，而好的产品经理在这两点上做得会格外让人放心，其秘诀可能是他们把产品当自己的产品一样对待吧。燃尽图……
很多产品都在尝试根据用户心理做一些产品发布，其本质都是希望产品的节奏和用户的节奏产生某种意义上的共鸣或共振－智能首页，和用户谈恋爱，个性化节点的心理共鸣，根据不同用户在一天中不同时间心理暗示性推送。
通过迭代释放需求。所有产品的想法都是用户故事，把用户故事简化为需求就是产品设计的过程。需求实现过程就是迭代和开发。需求通过迭代释放，迭代完成需求的建设，是水闸。产品经理应该顶住最开始的压力，在需求管理方面绝对不能让步。需求池水位升高的时候，应该做更多的优先级排序，让更重要的需求先做，把那些似是而非的需求放一放，你要习惯需求池堆积的状态－产品经理存在的目的不是消除需求池，而是做出符合大多数目标用户需求的产品。核心版本成功库会随着时间延长而下降，这其中拐点出现在第三个月－宁愿上线三个主要功能，也不要拖拖拉拉上线很多残缺需求版本和项目管理的目的，是产品的成功交付，而不是满足某些人的情感需求和个人成就。
基于MVP迭代，故事脉络清晰，功能点燃烧层次分明，容错和纠错成本最低，但最大的问题是产品决策者能否耐得住寂寞。使用MVP做减法的核心：用户排序做减法找核心天使用户，功能排序做减法找核心功能。寻找核心用户，讲述他们最感兴趣的故事，把这些故事提炼成开发点，迅速实现！重要性低，可行性高的产品先做起来快速让用户看到变化，先把业务做起来，不要介意某个功能和某些元素不完美－从不完美到完美。
MVP劣势？小版本试错、规模化迭代升级、让产品快速成长，快速死亡、纠错成本低，每个迭代相对独立，每个模块可以单独迭代、未来的问题未来解决，用未来的方法和资源解决。
没有迭代，没有持续交付，就不需要产品经理。产品经理的价值就是在持续不断地将故事串成需求，将需求分类排序出优先级推进落地。
作业：根据生命周期的产品设计原则还原网易云音乐探索期和成长期的版本和主要功能。
第九章 运营视角看产品
COO大运营－客户数量、付费率、续费率和新增数量、运营经理小运营－拉新数量、激活比例和次日留存等。大运营更加偏整体，小运营更加偏具体。
大运营：收入=用户数量付费率ARPU（每用户平均收入，客单价），小运营：拉新（拉到目标用户）、促活（激活）和留存（三日、7日和1月内持续访问次数）三个核心指标－产品质量或黏住用户的能力。
产品运营的核心是用户微笑价值最大化，让卖点更加突出。产品设计阶段找到产品微笑价值，产品运营阶段就要把这个特性放大，让更多用户有良好的体验。恋爱式运营：在合适的时间遇到对的人，聪明且勤快，追求17岁女孩让其开心微笑。在合适的场景、正确的动机下，满足用户的需求。
产品生命周期：探索阶段产品运营需要寻找种子用户、探索产品方向、快速迭代并且快速尝试，单一用户成本可以不计较，通过运营种子用户和体验反馈比什么都重要|增长期规模化做一些事情，扩展用户需求，提供更多的用户画像，满足不同阶段用户需求｜平稳期－第一爆发点（通过运营和产品复盘找到）、第二爆发点。很多产品只有第一爆发点，没有第二爆发点。
产品生命周期影响运营节奏：用户增速vs时间（创新者－早期采纳者－早期大众－晚期大众－落伍者）：
第一个爆炸点出现前，需要找到一波创新者，这些创新者就是传播的种子－一个愿意尝试新鲜事物、喜欢冒险的人，在冒险成功后是不会吝啬把它的经验分享的，早期创新者和采纳者会主动传播，即是寻找种子用户、培养产品氛围、确定产品定位/社交传播，做足价值传播的“尖叫点”
通过规模化运营来影响早期大众和晚期大众
落伍者，信息末端，有钱没时间，不愿意尝试新鲜事物，保守固执。他们很难被销售策略和广告影响，反而经常被人际社交和某些场景“悟”到的感觉影响。
对运营来说，用户细分的一个生产力就是“运营手段的针对性使用”。
首先，对于创新者和早期采纳者，我们需要采用“教育用户”的运营方法－“让用户无法拒绝地使用你的服务”，教育使用你的产品。好的运营应该做到，如果用户拒绝了你的服务，“他就是一个傻子”。好的运营启动是让用户“在运营活动面前，不能成为傻子”。
其次，通过社交化传播和渠道扩展方式来做早期大众和晚期大众。好产品往往不是多好看的产品，而是细节上有决定性致胜能力的产品－踏踏实实把体现最核心价值的产品功能点做好，再说其他未来的想法。
最后，同行引爆点开撬动整个市场。分析用户有很多维度，通过这样地维度来分析用户，可以从框架上做出运营节奏的判断，然后针对不同日期进来的用户进行有针对性的运营活动。
收入是自然而然的结果。如果想提高收入，就要在用户总量、付费率和客单价，每个模块的工作都是详细和具体的，根据不同产品和行业来提出相应的方案。用户总量提升需要为产品找到合适的定位，重要功能能带来用户“规模化增长”，付费率的提升可能就需要数量流程、增加运营活动、会员制运营、买赠满减策略等。客单价的提升则需要用户细分运营、扩展品类等方法来做。收入是可以拆分和拆解的，但其内部可能的逻辑性格是增加用户的“微笑价值”开提升商业变现能力。
参与感：新运营的口碑驱动，小米的价值在于将运营从“术”的层面提升到“道”的层面－原本常说的运营都是在拉新、促活、留存等术的层面进行研究和分析，希望在KPI强表现得更好一些，而忘记了KPI背后的价值皈依。《参与感》则让我们从另一个角度去看运营，让用户体验和用户参与运营的一种价值诉求，当然是衡量指标。将运营和产品做到同一条“产品生命周期曲线”，很多源头性的东西其实是相通的，价值统一。互联网公司和IT公司的一个不同点是IT的产品版本和版本之间距离很长，以一次性交付为主，不会进行必须交付，因为持续交付（迭代速度快，用户不断获得新的交付产品，且体验是持续不间断改善的），所以需要产品运营－不断从上一版本获得下一版本需求，并把最新的版本和功能推荐给它的用户。某种意义上讲，运营是一种服务的交付方式。从软件产品到互联网产品，运营是被逐步发现的过程。因为交付方式的改变，必须运营，也因为运营的出现，交付方式更加及时准确。
传统公司运营方式：请明星拍广告，然后动用传统媒体辐射推广，最后用搜索和电视作为品牌收口－其实还是空军先行，渠道陆军跟上 vs 互联网产品的运营手段：小米前几十万用户的时候没花一分钱广告，基本是通过口碑进入用户+而且充分使用了微博、微信的社交红利，让用户获取成本降到最低+用户量超过了早期用户的界限后，才开始做一些品牌广告（最早一波用户应该从知乎、微博、自媒体等方面去扩展，有更强大的自我营销和意见推荐能力），一开始打广告成本很大。
个人联盟通过个人用户来进行联盟化传播，其主要特色是把消费用户当做自己的推广渠道，并且按渠道分成给他们，通过这样的手段不断扩充第一阶段的用户。互联网产品和运营是将品牌与服务结合起来，制造可以传播的话题。运营是产品价值最大化的手段。早期（积累0-10万用户）的运营，主要应注意以下几点：
以终为始。一次活动结束作为下次活动开始，滴滴从本单结算减免到下次打车红包
由内向外。原来的运营是拉新用户，重点放在新用户；如今的运营更多的是把现在的用户服务好，让用户的口碑说话－已有用户做宣传，逐步推广
价值正向。每次运营都让用户产生价值正向传播的欲望
社交传播。通过人际关系，而不是媒体来传播
互联网的核武器：数据与转化率（版本、UV、注册/登录/下单/支付/成绩/单价/CTR），每个版本都解决一些问题（改善流程，不断测试和优化）－向数据要迭代，向迭代要数据（用户的直接反馈）。
别让运营为产品吹的牛埋单。早期的产品设计和运营要一体考虑，千万不能让运营为产品吹的牛埋单。实际的产品和想象中产品的差距，其实就是运营的鸿沟。如何避免这个鸿沟呢？做减法，让你规划的产品版本更小，更接近真实的产品。越大的产品，离运营的距离越远。运营一定要性感，能够让你的点足够突出，让你的层次感更强，最怕平平淡淡的运营：
什么都有就等于什么都没有。运营的时候不要怕告诉用户没有什么。在说没有的时候，其实是在突出我们有的东西是最专注和专业的。
有，但用户不知道也等于没有。你想告诉用户什么，你就让他看到什么。直白告诉，不要绕弯路。
有，但不符合逻辑或者场景，也是不对的。
家庭作业：试图从小米运营的节奏和数据里面，找到小米扩展品类和提升促销频率的原因。
第十章 操盘组人性视角悟产品
产品经理一共有四个阶段：用户、理想用户、职业产品经理、用户。也就是说，产品经理从用户到理想用户、职业产品经理（职业用户），再回归到用户。最后的回归，常常不是技能的回归，而是常识和场景的回归。用户并不懂什么模型、算法，用户只有场景、需求和动机。如何还原到用户场景下，常常是产品经理需要突破的一个瓶颈。
产品虽然有成功和失败，但总体都是在产品生命周期曲线指引下前进的。一帆风顺居安思危，把握产品的节奏和未来走向、规划。
微信把产品设计和运营能力提升到一个新的高度。复盘一个产品通常有三个纬度：原型重现、流程重现和版本重现。
1亿用户少版本密度高，1亿用户后版本密度变低
相似时间点，不同操作系统的手机，其版本是不一样的。快只有版本小，功能少－憋大招。哪些版本的哪些功能带来了用户数量的急剧增加呢？一个产品突增用户未必好，产品生命周期有其自然规律。一夜爆发后没有后续的产品功能和迭代计划支持，导致用户在很短的生命周期内没有留存下来。
每周三个版本：正式版、测试版和工程版，周六确定需求、周日产品设计、周一交互设计、周二三四研发、加班加班……周五发版。
任何KPI考核都是管理者无能的表现。MVP开发模式：将重要功能往后放，简单有价值的功能开发，轻架构，主要资源投入表现层，服务层少一些，系统层非必要不增加。KOR核心的客观结果，关键目标成果法，不以收入、用户量、转化率、ROI为考核指标，而是用阶段性完成的客观成果为主要指标。
《乌合之众》－面对群体。对产品经理来说，了解你的用户很重要，让用户决策也很重要，但不能让群体群体做决策。产品下一个版本的功能一定要释放一部分给用户，用户行为数据总结出的问题－听所有人的意见，看用户的数据，自己做决定。
社交产品抓住17岁女孩，就有生命力，他们转移成本低，试错成本低，只需要为自己负责。苹果从用户角度考虑产品－我需要做到什么度，而不是我能做到什么度。与用户对话，提升生活品质！把用户和服务提供者连接好，让生活品质更高。
制造哇点：极致的产品，用细节打动用户。最好的方法不是你自己去影响用户，而是通过第三方的声音或者活动去影响用户。永远相信美好的事情会发生，让一般的用户体验极客用户的感受和状态。先为少部分人做产品，让大部分人跟随。
少点一下就是革命，简单可信赖，更简单不是产品做得简单，而是用户用得简单。用户用得简单，产品背后的逻辑反而更复杂－懒惰的用户需要聪明且勤快的产品经理。少点一下－只点一下［帮用户做决定，做一个聪明的产品，每个人都喜欢聪明的产品］
客服是不是很重要。客服岗位的价值应该被重新定义。首先客服不一定只是一部分人。小米的客服首先是米粉，然后是机器人，最后是客服团队。客服解决问题的方式和效率是否足够好，完全影响产品本身。客服可以做运营，某些时候客服就是产品的化身，化身为一种渠道，让服务提供者与用户对话。博弈与拍卖：最简单的运营机制，找痛点。价格从高到低拍卖，或者从低到高拍卖。
产品要性感，而不是赤裸裸。性感的产品让人有欲望去“探索”的产品，是让我开心的产品，是在某个时刻打中我某根神经的产品。2%的用户是不可理喻的，为98%的用户设计产品－长尾理论，可以有针对性地解决2%的问题，但不能因为2%的存在，而去干扰另外98%的人。
没有门槛的产品经理，要求很高。谁都可以做，但不是谁都可以做得很好。从软和硬角度提升自己，让自己的思考方式更加产品化最重要的，而不是一些工具的使用。
学习产品的最速曲线，认识产品、还原产品、再去创造产品。
产品和运营互证，需要一起探索产品定位和用户需求，二者不分家。
好产品是迭代出来的，也是运营出来的，互联网产品的要求。产品经理要懂运营，运营经理也要懂产品。
了解乌合之众，站在上帝身边，从生活常识入手，解决明确二简单的问题。不需要虚构需求。
家庭作业：如果你有时间，请还原一下［酷产品］的迭代和操盘节奏吧。
作为一个产品经理，先找到这些需求和痛点，然后再找解决方案。
流程图的本质就是让原来平面的东西变得更加具有逻辑，让感性变得理性，让一切都在一个闭环里面。
发现需求、优化流程、提升体验，是我们通往产品的自由之路。一切从发现需求开始的。普通产品经理是定义流程，高阶的产品经理是优化流程，牛的产品经理是重构流程。改善体验是我们的最终目标优化流程是手段。用户体验是全方位的，交互体验是它的子集。体验是立体的，有交互体验，也有信任感、满足感、成就感的精神层面的体验。
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