所谓的沟通，首先是团队沟通，需要明确几件事情：一当前自己的能力范围和瓶颈可能在哪里？哪些事情你是有能力完成的，哪些事情有可能会超出你的能力范畴，这个环节就是明确当前的能力范围。
第二，在未来的一段时间内，是否有清晰的工作目标或者一些预期。
第三围绕着你期望达成的那个预期，你当前还缺少哪些核心能力？
第四这些核心能力，我怎么样才能帮你去积累和获取的？
绩效面谈中下一个阶段怎么做？为什么这么做？对全公司的目标怎么看？和全公司的目标关系是什么样？上级的期望值是什么？要求是什么？时间节点是什么？还遇到什么困难和障碍，这些都可以通过绩效面谈和沟通解决，因此我们说绩效面谈首先是平等的，1对1的是深层次的工作关系，同时绩效面谈也是分阶梯的。
绩效面谈是上下达成共识，上下互相沟通的过程，因此一个公司的管理基础是来自于面谈，有了绩效面谈才会有了上下的反馈。
团队的激励不是越高越好，也不是越猛越好，一定是合适最好。而且激励不是最终点，方向才是终点，因此我们说方向是方向盘，激励是油门，只有在正确的道路上才能猛给油，在错误的道路上油多了反而出事了。最后不要把团队的激励万能化，激励不能解决所有的问题，只能解决他能够解决的一部分问题。
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