前段时间，接到一个课程邀请，是给本市某事业单位的中层干部讲一场团队管理的课，请我的原因很简单，一是因为我顶着某名校管理学博士的头衔；二是我有着某高校经管学院教师的身份。然而，接到课程邀请并没有让我兴奋，反而迟疑了许久：一是因为我虽然有管理学博士的头衔，可惜这么多年只有理论很少实践，更何况，我专注的领域是农业经济管理；二是虽然有经管学院教师的身份，但却很少深入涉猎过团队管理的话题。
所幸，我还有另一个身份，让我不得不硬着头皮接下这门课，那就是拆书帮湖州筹备分舵的舵主，时下正是分舵萌芽的阶段，分舵事务大多集中在练级和拆书课上，正在练级中的拆书家时时质疑自己练级最终能通向哪里，我希望通过把拆书帮带出去给其他拆书家一个憧憬，也同时给自己一个希望。
接下课程，我翻阅了很多团队管理方面的书籍，但都因为太具实操性不能驾驭而放弃；直到看到一本不起眼的《给忙碌者的极简管理学》，结合着目前带分舵的经验，给了我许多启发，不仅顺利完成了课程，也运用书中方法对分舵的事务重新梳理，取得了不错的进展。
[英]穆瑞澜 著 张维懿 译
本书作者穆瑞澜是《财富》杂志CEO，原《华尔街日报》资深副总编，在担任《华尔街日报》总编辑期间，作者所负责的商业评论专栏曾获得美国商业编辑和作家协会“最好的商业文章”奖，具有广泛的影响力，作者也因此积累了广泛的管理案例。都说“不问聪明人，只问过来人”，《华尔街日报》恰恰凭着其工作中接触的大量案例，将提纯的经验和智慧呈现给读者，用“活生生的案例”教读者“用得着”的管理学。
当我迫不及待翻开“团队”那一章时，作者对于“什么时候使用一个团队”的简洁描述打动了我：
当你接手的任务十分明确，并且时间紧急时，你最好采用传统的、单领导者的方式——给一个人赋予权力，筹划工作、分配任务，然后将工作完成。
如果工作任务不是特别清晰，同时你想利用来自不同部门和不同学科的集体技能和创造力从而找到最佳解决方案时，那么创建一个团队可能是合适的选择。
——《给忙碌者的极简管理学》P121
那时刚刚开完拆书帮成长大会，还依然对成都场我发言时的“豪情”意犹未尽，记得那时有伙伴说“一个人撑起一个分舵”，的确是这样，有很长一段时间，为了让大家尽量留时间练级，我一个人承担了分舵几乎一大半工作，只有在实在忙不过来的时候请相关人员帮下忙，可还是依然会遇到大家没时间参与的情况，于是自己就承担了越来越多的工作，自己忙的不亦乐乎，可是时间一长，问题就来了，自己平时也有工作，一个盯不上，由于相关人员不了解工作的全貌，这个环节就停止运转了，尤其是会员规模越来越大，暴露出的问题也越来越多，自己在情绪上难免有hold不住的时候，冲突也一触即发。
反思一下，分舵的工作目前并没有一个清晰的流程，许多工作都是尝试性的，这时候尤其需要大家的集体智慧，而我却用我一个人的“努力”剥夺了其他伙伴贡献智慧的机会，我其实一直拥有一个被我“废掉”的“假团队”。
就像本书中所说：
如果你集合了一个团队来解决问题，之后又自己列出了解决问题的大纲，那你可能一开始就不应该创建团队。
而要发挥一个团队的功能，需要管理者：
对挑战进行解释，并让团队中的每个人能够理解，有热情并愿意投入其中。
此后，我调整了工作方向：
首先，不再事无巨细的提醒每个岗位上的伙伴该这样做或该那样做，而是跟大家对于未来的设想进行了一对一沟通，并对实现的过程中可能遇到的挑战以及在相应岗位上可能的突破方向进行了细致的探讨。当做完这一步的时候，团队出现了不一样的变化，组织长老开始规划一年的活动；会员长老开始布置链接新成员的方式；教育长老开始了陪伴赋能模式，个个动力十足。
其次，开拓资源，让团队成员感到有“利”可图，感受到运营工作的意义。
我联系了当地的公益组织，为他们提供内容服务，包括目前分舵拆书家比较集中的拆书方向：家庭教育领域和团队管理领域，组建了两个项目团队，承诺运营人员优先加入，让他们工作充满了动力！
第三，一个月之内进一步细化对未来工作的设想，拟订详细计划和成员责任，尽可能将工作变得可量化，因为“不能被测量的就不能被管理”；
最后，时刻保证成员目标的统一，每个月召开运营会议，确保大家对目标达成共识；
目前，短短一个月，分舵的运营已经发生了翻天覆地的变化，成员各司其职，动力满满，我也从一个事无巨细的管理者开始向领导者的身份转变。
虽然我的团队管理实践还只是个开头，虽然最后课程的交付依然缺少经验展示，但所有美好的开头都是值得被期待的，也期待这本书能给忙碌的你带来不一样的启发。
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