很多成功人士都把这本书做为床头书，说总是能在不同的阶段从书中找到不同的答案。这也是我经常把一些书拿来反复啃的原因，因为在不同的阶段我总是有不同的困惑，对于同样的观点也会有不同的理解。
这是我第二遍读这本书。第一遍如果说是为了完成任务的话，第二遍就真的是想从中学到什么。但是在读第二遍时我发现自己关注的点大部分还是与读第一遍时一致，说明这一年里面自己或组织在这方面进步得不多...
首先谈谈我对这本书的看法——有阅读和学习的价值，但是写作方式是有些冗余的，许多话翻来覆去地讲，却是在不断地重复（非强调性重复），难免让我产生了一种“凑字数”的感觉。看了一下其他人的评价，也有一部分读者和我有一样的感觉。然而我们不用再寄希望作者自己能亲自修改，只能由各位读者自行消化这种“废话式”写作了。
再谈谈现阶段对我而言比较有用的观点，以作为本次读书总结。
对外/向上管理
作为管理者，我们的重点工作或者重点接触人群，大部分不应该是自己所管理的那部分人，而是其他部门的人、自己的上司以及用户或客户。自己团队以外的人，往往才是价值的真正输入者。作为管理者，与自己管理范围内的人接触，更多地是解决目前团队运作所面临的问题。即便是针对性地作出了改进，结果也是是优化了团队的运作方式，但是很少产生直接的对外价值。当然，团队内部的改进并非完全不产生价值。不过相对于对外接触所获取的直接价值（如，用户需求、上级期望等）而言，这些价值是相对较小的。
管理好自己的时间
方式：
- 记录时间
- 管理时间
- 统一安排时间
想要更好地安排和利用自己的时间，我们必须要做好时间管理，而记录正是优化时间管理第一步。目前对于自己每天的工作我虽然都有制定计划，但是却没有做到很好的时间记录，这是后续的改进点。
此外，整块时间对于做好工作而言很重要。虽然有时候我们鼓励使用零散时间来进行碎片化学习和工作，但是就我个人经验而言，其效率往往不高。正如《深度工作》中的观点一样，我们想要做到真正的注意力高度集中，大脑需要一定的时间来进行工作上下文的转化和精力的沉淀。而对于碎片化的工作和学习，大脑的工作上下文会不停地切换。这对于不需要太多脑力的劳动而言还好，但是对于需要耗费大量脑力进行思考的工作，这不是一种好的方式。
此外，我有一点想法：并不是所有的碎片化的工作都没有用，在一些碎片化工作途中产生的灵感或想法，不防先记录下来，然后再安排一个完整的时间段来进行深入的思考。
重视对外界的贡献，成果导向
不要局限于自己应该做什么与应该怎么做，需要更多地关注别人期望我做出什么成果。这一点与《高效能人士的七个习惯》呼应——以终为始。可以思考自己想做什么，但是更要经常问问别人（上级或下级都行，因为从一定意义上来讲，管理者本身就是是他们的服务者），我能为你做什么或者你需要我做什么？
学会利用别人的长处
- 不看别人是否与自己合得来，而是看别人做出了什么贡献。
- 别抓着别人不能做什么不放，而是要看别人能把什么做好。发挥别人的长处，适当弥补别人的短处。除非是有意培养，否则不要轻易强迫别人去做自己不擅长的事。
- 组织内人员的能力最好能形成互补。团队成员最好各有所长，这样才能在遇到不同问题的时候，都可以有能人来解决问题。最好的情况就是一个人的短板，正好可以用另一个人的长处来补充（太过理想，不要强求，但是可以基于此来选拔团队成员）。
按优先级办事，要事优先
First things first. That's it!
大部分人都有这样的意识，但是往往在做优先级高的事情时，被其中的一些细枝末节分散经历，不知不觉走上另一条岔路。这时要及时止损，把自己从岔路上拉回来。可以先把在岔路上要做的事写下来，另做安排。
重视不同意见
如果在一次会议或一次讨论上，大家不约而同地达成了一致意见，那就要小心了，这不是一个好现象。要么就是大家没有充分思考，要么就是有人在跟随大流。
管理者在进行决策时，不同意见往往是灵感和有效决策的来源。不要堵住不同意见的来源，需要鼓励大家勇敢发言、表达自己。多一条不同意见，就多了一个备选方案。
定期与别人交流
一方面，这样做可以以别人的眼光来审视自己的工作和成果，避免过度自我中心化，可以形成有效反馈，帮助自己清醒地认识自己以及自己目前的学习和工作状态。同时，在与别人的交流过程中，可能会形成新的想法和认知。
另一方面，我们可以通过与别人的交流来了解别人对于自己或组织当前的看法，可以让管理者及时地发现不足，也可以为别人进行答疑解惑，消除误解，坚定信心。但是要注意，不要把这种交流变成一种过于僵化的日程。如同我们的回顾会，往往由于太过频繁而导致其流于形式，最终浪费了大家的时间。有意见才沟通反馈，当别人明确表示没有意见的时候，就不要强挖。
再者，可以通过交流来对别人的工作进行肯定或提出改进意见。定期的交流与鼓励是激发对方热情的一个很好的方式。交流过程中注意聆听，而非灌输自己的观点。
会议管理
这是这几年我最大的痛点，我尝试过去扭转乾坤，但是最终都以失败告终。在详细的时间分析之后，我发现现在降低我工作效率和产出的罪魁祸首就是无效会议太多。
我曾经是只带纸质笔记本参加会议的人，力求高效会议，可最终我却被迫成为了我讨厌的那种带笔记本电脑参加会议的人，因为参加无效会议浪费了我太多的时间。因此，我特别在意高效会议。但凡是我组织的会议，我都尽量做好会前准备，并控制好会议节奏。
基本来讲，组织会议需要注意以下几点：
- 不要邀请太多参会人，只邀请必要的人。
- 控制会议节奏，控制大家的过度发散。一旦讨论发生偏离，需要及时将其拉回主题。如果会议陷入过度的细节，而此细节又只与个别人相关，则考虑另行发起会议进行讨论，避免浪费其他参会人的时间。
- 不要又当主持人又当辩手。一旦担任了会议主持的角色，就不要试图在串场过程中输出自己的观点，它产生的影响会比你想象中大。
决策方案的同时要兼顾执行措施，执行过程中注重反馈
思考以下几点：
- 谁应该了解这项决策？
- 应该采取什么行动？
- 应该由谁来采取行动？
- 如何执行，才能具备可执行性？
其中第四点最具难度，也是最关键的一点。如果一个方案不具备可行性，它就不是一个成熟的方案。
在进行决策之前，要先有见解
从见解出发，去搜集事实，但是搜集事实的时候要注意事实的全面性，不要只搜集自以为是的事实。然后对所有事实进行分析和统计，去伪存真。
不要先下结论，继而去找论据对自己的观点进行支撑，这样往往得不出客观公正的结论；一定要以事实为基础，形成结论；反之则不行。
从正反两面或更多角度去思考问题
其实这一条更通用的原则是从多角度去思考问题。比如做一个方案时，从自己认为最顺畅的角度思考我们应该怎么做，但同时必须要思考，如果换成其他角色，他们会使用怎样的方案；或者如果发生异外情况，我们要如何应对。这样做会在前期给自己带来非常大的工作量，但是一旦这样思考，会在后续的实施过程中带来不少益处，减少风险的发生。
举个例子：我们的开发人员在进行代码开发时，更多地是思考如何对功能进行实现才最简单，技术上才最可行，但是往往忽略了这样做之后用户用起来是什么样的感受。在进行追问的时候，他们往往会说“我觉得这样挺好用的啊”。但凭心而论，如果这功能不是TA开发的，TA还能问心无愧地这样去回答吗？
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