前记：看这本书之前，其实以为是鸡汤，本打算翻个大概换另外的书的。没想到看了引言，发现这不正是解决我当下困境的一把密钥吗？于是，52篇中的第二篇，我们来聊一聊高效能人士的执行四原则。
开篇，作者讨论了领导者可以从两个方面进行努力，从而产生对于结果的影响：一是具体的战略的规划，而是战略的执行能力。两个问题中，哪一个更重要？作者反馈几乎每一个受访的领导者都会无比肯定的说：“执行更难”。
在这一点上，我倒是有一些不同的看法。制定战略也许容易，但制定一个切实有效的战略却并不容易。就如同，其实简单执行也是很容易的，但做与目标/战略高度相关，且的确能带来正向结果的行动执行是很难的。当然，领导者们会这么说，可能跟领导人们天生的自信有关，或者这一群已经是领导的人，本身因为拥有很高的洞察力，对于趋势、全局以及行业有很好的认知，所以制定战略有自己的一套方法。但我从一个初登管理的一线人员看来，或者放大到所有的战略来看，一个好的战略并不是那么容易的。不是还有一句话吗？我们大多数人甚至更容易“用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。”
就好像很经典的一个认识：在外界刺激和我们的反应中间我们有选择的自由，一样，其实在战略和执行执行中间，我觉得是有一个链接的，这个链接就像一个黑匣子，有些人可能天生就有禀赋，有了战略就能很好的贯彻和执行，并收获不错的结果。但大部分人或者组织在这个部分都是缺失的，这时候就需要一些方法论的东西来帮助我们厘清这个黑匣子里的逻辑。而这本书介绍的方法，我觉得就很好的阐述了这个黑匣子的运行系统和规律。
原则1:聚焦最重要的事
原则2:关注引领性指标
原则3:坚持激励性计分表
原则4:建立规则问责制
原则1就是确定what，也就是战略的目标究竟是什么？2-4则是how，具体如何做？
不知道你是不是也有跟我一样的困惑：明明经典心理学、管理学都在说员工有更多的认可和鼓励就能表现的更好，但却会发现自己一通鼓励却没有任何效果，没效果之后就想着学一学别人的强制命令，可命令的结果也不甚有效，甚至出现士气低下的情况。这就很奇怪，明明每个人你去沟通的时候他们都是希望自己有更好的绩效表现，更多的被认可的，但为什么在实际的工作过程中，却会出现拖延、没激情、甚至消极抵抗的情况呢？
我尝试着把自己放进他们的角色里，发现很重要的一个原因其实是大家都想努力，也没有太懒，但是我们有很多的日常工作要做，我们有很多的目标在同时跟进，有很多的目标也就意味着没有目标。第二我们没有找到关键性的引领性指标，我意识到自己需要关注业绩达成，于是我们会跟进销售数据，达成率等等，但只是关注在业绩达成（滞后性指标）其实是不够的，达成好的不一定知道自己究竟是哪里做得好，没达成的也搞不清自己究竟是什么地方还能够进行改进。第三点关于激励性计分表，真的是戳到了我的痛处，我有很完整的达成换算表格，但这是供我查看的，同事们并没有办法很清晰很快的了解到自己在团队中所处的水平。第四是问责制，问责现在更多的是体现在是否拿到销售奖金这一点上。
这本书的一个好处是，可以看完直接找到自己可以学习的部分，然后在实践中进行验证
聚焦最重要目标
“如果其他各方面都保持现状的话，改进哪一个方面可以给我们带来最大的收益？”
这个问题很好的帮我们这些一线管理者避开了一个坑。我们总在说要关注什么最重要，而一旦关注什么最重要，就会发现有很多分歧，有人觉得收益重要，有人觉得有利于人类发展最重要，有人觉得长期品牌价值更重要，有人认为安全更重要，也有人坚定员工幸福感最重要。这些作为一个企业创始人，定期思考一定是有意义的，但对于基层和中层管理而言，想多了，就会发现第一没法大家达成共识，每个人都有自己的观点，且常常不相容无法整合。第二很容易得出好多都重要，最后变成找不出最重要的。还有可能会得出的结论发现都不在自己的可控制范围内，最终更加没有行动的动力。
所以，当问改进哪一个方面能有最大收益时，才能让我们聚焦，聚焦在有衡量标准“最大收益”的事情，聚焦在“可以改进”就是可控的事情上。
引领性指标
这个可能需要年后跟大家头脑风暴一下，当然前提是需要先有一些思考，因为讨论时候可能大家会陷入迷茫或困惑里，要有一个大致的方向给到大家引导。
书中关于引领性指标有两个要点：1、预见性，需要衡量可以促进目标达成的事。2、可控性，我们可以对其进行有效的影响。
激励性评分表
这个需要在制定好引领性指标后，做成可以方便大家查看的看板，这个可以根据前面准备的引领性指标，尝试着先做一下，后面可以作为模版使用。
需要注意的点是，这是给团队成员看的，不仅仅是你自己。
建立规则问责制
提供了一个可以作为工作进展汇报的模版：
本周的滞后性指标结果
本周的引领性指标结果
（最重要目标会议组织与否，到会率是多少？）适用于管理者
（团队成员完成周计划的比例）适用于管理者
个人完成周计划的情况
个人下周工作计划
“除非销售团队是一直被认真问责的，不然那些表现平庸的销售人员永远不会努力工作。”嗯，我会希望自己团队的成员都能在这份工作里，除了有工资奖金，也能修炼自己的能力，让自己更加了解业务，影响业务，收获成就感。引领性指标还没定好，这个可以考虑年后开始全部的部分，在可以先关注上周完成和本周计划，业务机会和潜力的开发也是很重要的部分。
以上，是关于《高效能人士的执行四原则》的读书笔记和一些思考，希望我们都能了解那个黑匣子的奥秘，了解其中的运行规则。作者说这是一个有悖于直觉的操作系统，说起来容易做起来难，但我相信切实有效的落实一定能有让我们取得更好的绩效与效能，共勉。
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