2020-10-19 890新商学《原则》齐俊杰 09巴菲特和芒

昨天说到了工作的第五个原则，做决策时要从观点的可信度出发，也就是他们常说的可信度加权的决策。这就要赋予那些能力更强的决策者，更大的决策权重。

这些人包括，多次成功地解决问题的人，能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人，翻译一下就是有经验和有知识的人，应该在决策中起到关键作用。

在桥水，每个人的可信度都被系统记录，即使民主决策，这些有文化有经验的人，他们投票权重也会更高一些。

追求绝对形式上的民主是没有意义的，特别是在投资这个事情上，绝大多数人的想法肯定是错的。

比如他们在给欧洲人出主意，让他们量化宽松的时候，欧洲就吵得不可开交，最后就是用这个加权可信度的方法解决了问题，德拉吉最后违背了欧洲第一强国德国的意愿，开始印钞票购买债券，才挽救了一场危机。

另外，在决策中，还要坚持专业的人做专业的事。比如如何打篮球，你100个人的意见，也不如乔丹的意见更管用，所以不要用你的爱好，去挑战别人的专业。

在决策过程中，有时候会有人跟你唱反调，这时候你要格外留意可信度很高但观点与你不一致的人。这时候要再次提到开放心态，要站在对方立场和逻辑上去思考问题，从而优化甚至是修复你的观点，而不仅仅是一意孤行。

比如巴菲特就说，芒格就是一个专门说不的老头，巴菲特很多伟大的创意，在芒格那里都被否决了。按说芒格这样是应该没朋友的，但巴菲特和芒格都是极度开放的人。

老齐记得读《穷查理宝典》的时候有个例子，巴菲特提出建议，芒格马上反对，并提出了一系列无可辩驳的理由，但最后巴菲特思考再三，还是决定要干。

而芒格这家伙也真是奇葩，要放在我们这时候已经很生气了，但人家老先生竟然说，你干可以，但可不可以带上我一起干。这简直崩溃，早知如此您反对干什么呢？

芒格说，反对就是让巴菲特重新的慎重思考此事，这也就是芒格存在的意义。而一旦经过慎重思考后，巴菲特还坚持要干，说明就真的有机会了。芒格自然也不会拒绝这个机会。所以你能想象像这两个老伙伴一样相爱相杀吗？

在决策中，一定要考虑好你要扮演的角色，是老师还是学生，也就是说你应该去说教、提问还是辩论。

比如巴菲特和芒格，巴菲特就扮演了老师的角色，芒格负责提出问题，最后还是巴菲特来回答和决策。

芒格十分清楚自己的定位，而大多数人都是混淆的，所以他们不但要提出问题，还得跟你不断争辩，然后搞得不欢而散。所以巴菲特需要芒格，而不需要其他人。

辩论是很危险的，每个人都去点评，看起来很民主，但其实是相当低效且浪费时间的，还有一些表达什么我以为怎么样，这也没什么意义。在必要时应该终止辩论，以节省时间。特别是当辩论陷入细枝末节之后，这种争吵往往是无休止的。

这时候主持人有必要把大家拉出来，并且努力解决分歧，先求同，合并同类项，把那些没有分歧的地方提出来，一点一点找到分歧的根源从而干掉它。所以每一个会议都需要有这么一个人，专门梳理逻辑，处理分歧。

下面讲第六个工作原则，知道如何超越分歧，还是讲沟通的。

在桥水他们有一套创意择优规则，也就是流程很重要，这跟法律有点类似，司法公正要建立在程序合法的基础上。

比如保姆纵火杀人案，这事引起了民愤，但也得让她有个律师，这个律师也得全心全意为她争取利益，提出一些管辖异议，这都是程序公正的步骤。

如果没有程序，引起民愤就把她千刀万剐，那才是最大的暴力，不叫法治社会。

一个公司这点也很重要，解决分歧也要有流程，不能为了解决分歧而破坏公司的原则，不能为了创意而变成无法无天。

比如你觉得公司平等民主，就可以不执行公司下达的指令，或者私自动用公司的资产或者现金，这都是不能被允许的。

第七，比做什么事更重要的是找对做事的人。

其实公司和公司之间，业务往往差不太多，比如美团在送外卖，饿了么也在送外卖，最后谁能打败谁，完全取决于人的因素。

这一原则主要说了作者的用人思路，首先就是要找比你能干的人，让这个人成为这个工作的责任人，充分授权，用人不疑。你必须要给他权利，他才能对事情承担后果。

我们很多领导却不是这样，把控着所有权利，最后说你干得不行，没完成他的预期，这样最后就造成士气低落，反正我干什么你都要管，最后我也不承担责任，相互推卸。这样就不太可能把事情做好。记住，调动人的力量是领导最重要的工作。

第八个原则，要用对人。

用人不当的代价太大，在桥水他们一开始只招聘喜欢的人，但最后发现这些人不能胜任工作，最后他们也不愿意辞退他们，结果就变得越来越糟糕。

这种固执己见让自己的人事工作一塌糊涂，慢慢他们总结教训，要用什么人，必须有清晰的描述，避免在招聘中看心情去选择，要时刻记住合适的人去做合适的事。

人千差万别，但一定有他的强项，你必须把人安排在最适合他的岗位上，否则他就会有情绪，反而可能会成为组织的负能量。

在桥水他们选定人才，也通过程序完成，用关键词来筛选简历，圈出候选人，而不是由人来决定。在用人问题上，不要将就，不要此类即可，一定要找到那个最出色的人。

怎么找到最出色的人呢？老齐的经验是，与其相马不如赛马，你不让他进来试试，是不可能找出来的。所以保持一个岗位的开放性，始终几个人在竞争，不断有新人补充进来，老人就能体会到竞争的残酷。只有在人力资源上保持流动性，才能逐渐的优胜劣汰。

这里面要警惕的是，不切实际的理想主义者，有些人只能夸夸其谈，没有任何具体操作性。这些人往往给你的感觉很好很全面，但却很难把工作落实到位。

所以，这就有必要设计一套人才退出制度，也就是说一旦他不行，你该怎么请他离开，这要在入职之前，就准备好。

薪酬是人力的核心。作者的观点很新颖，他说付薪水一定因人而发，而不要按岗位和头衔。有些人的不适合当管理层，但工作很出色，就应该给高薪待遇，薪酬要大体上与业绩结果挂钩，而且要看起来可落实。

比如老齐招人给1000万，任务是创造1亿收入，这就没什么意义了，一定让大家觉得有希望，认真努力是可以做到的，然后略微高于行业平均水平就可以了。

要让总体薪酬上不封顶，而不是切一块蛋糕。什么意思呢？

举个例子，老齐原来在电视台当记者，我们一个节目每天发10条新闻，按发稿量取酬劳，老齐基本上每天都有一条工作量，所以我发了，别人就少了一个机会，所以引发了羡慕嫉妒和恨。

这就是切蛋糕的方式会让员工之间形成排他性关系，有一个人多赚了，别人就少赚了，而少赚的就会拼命给多赚的拆台。应该把总量做大，多劳多得要建立在总体业绩提升的背景上，这样就没有羡慕嫉妒恨了，更多的是一种互助互惠。

留住人才很重要，特别是留住出色的人，这点可能不光需要金钱，人文关怀和一些温暖更重要。多给你一倍的零花钱，让你给别人当儿子你愿意吗？肯定是不愿意的，所以这种亲情是金钱无法衡量的。那么你的企业有亲情吗？

第九个原则是培训测试，评估和调配员工。

员工在一个企业工作，赚钱是一方面，温情是另一方面，第三个重要因素就是成长了，在你这里能学到东西，他就会觉得很有前途。

现在有些企业其实并不是这样，他们招聘员工就是为了吸收员工的能力和资源，一旦能力和资源榨取干了，就一脚踢开，这样的企业不可能做大也不可能长久，员工也会处处提防，最后还指不定谁利用了谁。当你想把他一脚踢开的时候，你发现他已经掌握了你大把的资源，带着团队集体出走，你将遭遇灭顶之灾。

所以这就是员工和企业形成了资源争夺关系，这种关系下，结果其实已经注定了。无论过程多美好，最后一定是悲剧。

所以作者说要培训员工，要给员工以发展愿景，帮助他成长，而不是吸收他的资源。那么具体要怎么做到呢？咱么明天接着讲。

个人感悟：

薪酬的观点令人眼前一亮，就是不按照岗位和头衔发放，而是因人而发，不让薪酬封顶，这种观点是很能激发员工的创造力和价值感的。就像之前听到的一个观点是说年终公司如果奖项设置名额，就会让员工的注意力从工作本身转移到人与人之间的竞争上来，反而会忽略了自身的成长，这个观点让我很震动和钦佩。管理管的是人，洞察的其实是人心。