故事思维价值十个亿，这里是创演密码课堂。
你好，我是李疯。
今天的主题是：讲好“变革”故事，做好“变革”演讲
什么是企业的“变革”
企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
企业为什么需要“变革”
企业变革的动因可以归纳为以下几个方面：
企业一般外部环境的变化。企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic）、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。
企业具体外部环境的变化。企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。
顾客需求的变化。在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。
企业内部环境的变化。企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。
突发事件。突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。
企业变革一定会面对阻力
企业变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。企业变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。
推动企业变革的时候，好的演讲重要吗
著名企业家任正非，正是以无数次的演讲，推动了华为的变革和发展。
任正非内部讲话：敢于变革，垮了也无怨无悔
华为几乎是公认的管理水平最高的中国企业，而且，也是企业文化最为鲜明的中国企业。作为华为公司的创始人，任正非先生的多篇文章都被广泛流传，比较著名的有《华为的冬天》、《北国之春》、《一江春水向东流》等等。
下面是任正非2013年6月27日在华为公司的内部讲话，他在讲话中对干部选拔、行政改革、轮值CEO制度再一次做了阐释。纵观全文，给人的感觉是非常的大气、豪迈，外部人士读了会对华为产生尊敬与畏惧，内部员工则会感觉激情四射，能够有效鼓舞士气。
以下为任正非讲话全文：
一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。
今天，就算片联成立大会!虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行;它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美!
片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格?就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢?他当不了。技术没生命，你聪明就能玩;但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚昆聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。
片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。
最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。
我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。
我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去?先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。
所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部?他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行;第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。
二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放;同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。
片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。
我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚昆跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来?既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁?
福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么?为什么美国这么怕华为?因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚昆提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素(如知识产权)的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。
选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部?叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了?怎么可能?这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他?
选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得;但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。
三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。
行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。
先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。
授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。
四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。
要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。
华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心!你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化;第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。
费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。
我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3~5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为“潇洒走了一回”。我们说，“我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回!
推动企业变革的好故事
故事一：鹰的重生（李东生的演讲）
2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，在走国际化的道路上受到了严重的创伤。在人们的争议中，李东生在公司内部论坛上发表了反思文章《鹰的重生》。
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。
其实在2002年我们已经非常强烈地意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的9月28日发表了《变革创新宣言书》，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。
但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标。我认为，这也是近几年我们企业竞争力下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
这次，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们——以变革创新见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再次进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？
回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策;没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是在这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它;在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。
另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。
而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展;而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。
对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有以下几点：
没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
没有坚决制止一些主管在小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力新人的成长。
久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。
在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。过去的几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：
TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。
TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。
我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法;我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！
我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。
鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。
为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场痛苦的变革！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！
故事二：猴子的故事
将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到所有的猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的游戏规则，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒了笼中的4只老猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务，群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。
试验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼中的猴子全部为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。
高压水喷头浇注的组织惯性束缚着进入笼中的每一只猴子，使它们将本是盘中美餐的香蕉奉若神明。
启示：成员的思维惯性、行为习惯汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。变革，就必须首先打破这种组织惯性。变革实施是否成功，在很大程度上取决于变革力量于组织惯性的对抗结果。
故事三：“故事”改变了世界银行
世界银行的前知识管理计划负责人史迪芬·德宁（Stephen Denning）在他2000年的作品《跳板：故事如何激发知识时代组织的行动》中详细记述了他在世界银行促进变革的经历。
沟通危机
德宁在1996年开始发现故事在知识管理和组织变革中的作用。当时他致力于把世界银行变革成一个知识分享的组织。他察觉到世界银行在信息系统管理上花费了巨额的资金，但效果却很有限：只有组织内部的专家才能获得想要的相关知识；对于组织外部人员，除非想要与世界银行进行某些业务来往，否则无法获得这些知识。作为一个世界性的借贷组织，世界银行似乎只愿意把主要精力集中在它的借贷业务上，同时它也是一个出了名的顽固的、不易变革的组织。
想要改变这种现状的德宁开始他的说服工作。他开始运用在他以前职业生涯中所运用到的所有沟通手段，如：幻灯片、图表、书面报告、面谈等等，试图让世界银行的经理们接受知识管理的观念。他提供了关于知识管理最权威的概念，但是无济于事。他运用图表，人们虽然开始变得感兴趣了，但仍然是一脸茫然的表情。德宁试图进行面对面单独的谈话，这样的谈话看来有一定的效果，但那太耗时间了，他不可能找每一个人谈上几个小时。
“故事”小试牛刀
但当德宁向世界银行的经理们讲述一个关于赞比亚医务工作者的故事的时候，情况开始变化了。1995年6月，在赞比亚一个叫卡马那的城市，一位医务工作者苦于没有如何治疗疟疾的方案，于是他登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在短短的时间内就获得了他想要的资料。听完这个故事，世界银行的经理们开始有回应了。经理们开始汇集起来讨论知识管理的事务，接着又请示了总裁。1996年8月，在世界银行的年度会议上，当着170位经理的面，总裁宣布要把世界银行变革成一个知识分享的组织。
又遭质疑
然而到了1998年金融危机的时候，世界银行的知识管理计划受到了质疑。当时，整个世界的金融秩序被搞得一团糟，世界银行内部开始出现了一些这样的想法：作为一个世界性的借贷组织，此时世界银行应该把精力放在业务上，何必要把精力放在知识上，去浪费时间呢？1998年9月，在世界银行的一次高层会议上，德宁被要求向高层解释知识管理以及世界银行知识管理计划的进展情况。
德宁认为：如果他向世界银行的高层提供一个确切的关于知识管理的定义，那样对世界银行的知识管理计划只能是有弊无利。于是他决定换个方法。他向高层讲述了一个发生在会议几周之前的故事，这个故事是世界银行在巴基斯坦的一个工作小组的经历。
“故事”再露锋芒
“8月20日，巴基斯坦政府要求我们在巴基斯坦的一个小组就关于公路问题给予他们帮助。他们已经无法正常维护公路，需要尝试一种新的技术，而该技术不是我们所建议过的。他们希望在几天内得到我们的答复。按照以往的惯例，我们不可能在这样短的时间内给出答复。如果工作小组四处搜寻资料，然后给巴基斯坦政府提交报告，那要花去3个月或者6个月甚至9个月的时间。但是，小组的负责人很快给组织内外的公路专家群体发出了e－mail，寻求在48小时内的帮助。他很快得到了回复。同一天我们在约旦公路部门中的经理回复道：在约旦，他们运用了那项技术并且有很好的前景。也在同一天，我们在阿根廷的一位公路专家答复道：他正在撰写相关主题的书，能够提供几十年来不同地方该技术的相关情况。不久之后，南非公路当局的主管——专家群体的外部伙伴——提供了南非运用该项技术的一些经验。新西兰则提供了它们使用该技术的一些指导方针。最后，我们在巴基斯坦的小组负责人能够很快向巴基斯坦政府报告说：这是我们组织能提供的关于该技术的最好的方案，接下来是关于如何把别处的经验运用到巴基斯坦的方案。”
德宁发现这个故事使得他能够与世界银行的高层进行有效的沟通。通过这个故事，他能够向他们表达知识管理的观念，并强调在组织内建立学习群体的重要性。这个故事给世界银行高层带来的想法是：如果这种分享知识的机制不仅存在于公路部门，而是存在于整个组织，那么结果会是怎么样呢？看来一个知识分享的组织更能够进行有效的运作。
通过上述经历，德宁发现：故事叙述的效果并不是稍纵即逝的，也不是模糊不清甚至毫无价值的，事实上故事是改变世界银行的一种极其有力的工具。
今天课程重点：
什么是企业的“变革”。
企业为什么需要“变革”。
讲好故事对企业变革的重要性。
作业：把今天课程中讲到的故事，讲给你的朋友听。
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