作者丨解夏来源丨盒饭财经（ID：daxiongfan）
“美的最大的挑战是自己，最大的敌人也是自己。”在今年的一次演讲中，美的集团董事长方洪波提醒到，美的要时刻保持清醒，要敢于否定自己。
2017年是方洪波接手美的董事长的第5个年头。也正是在今年，美的集团前三季度营业总收入1878亿元，同比增长60%，净利润161亿元，同比增长17%。同时，美的集团再次成为唯一入围《财富》500强榜单的中国家电企业，排名从2016年的481位晋升至450位，上升31名。
回看5年前，即2012年，他对当时艰难行进中的美的进行了大刀阔斧的改革，使我们看到今天的美的，已成功转型为一家全球科技集团，完美实现“蝶变”。
蝶变意味着破茧成蝶，美的怎样“破茧”？又如何“成蝶”？在美的集团高速前行的背景下，为什么方洪波还要提出“敢于否定自己”？据了解，12月6日至8日，《财富》全球论坛将在广州举办，美的集团将首次以《财富》全球论坛官方合作伙伴的身份亮相，又将带来哪些创新力量与成果呢？
否定自己 重构商业未来
每家成功的企业都会遭遇“达尔文之海”，美的也不例外。
市场需求旺盛的时代，低价是王道，产能是优势，大多数企业走的是薄利多销的路子，崇尚“规模效益”，然而，当市场需求不足，产能闲置，就会成为企业的沉重负担。深谙这一市场规律带来的风险，在2011年左右，美的就已经有了转型的苗头。
一方面，美的通过“三去（去产能、去库存、去杠杆）”，改变此前低附加值、搞价格战的产品打法，而是以更高附加值、更具竞争力的产品推向市场，加速产品向制造业价值链高端移动的速度，在风险圈形成破局之势。
另一方面，在产品领先、效率驱动和全球经营三大发展战略主轴驱动下，美的的产品优势、管理优势、规模优势明显，在高维度筑起了新的竞争壁垒。
但想要穿越“达尔文之海”，靠的是在商业进程中的不断创新。创新需要天时、地利、人和，美的是否拥有这些条件呢？
美的“蝶变”的天时条件，离不开这次以科技为主导的变革，人工智能技术处于积蓄期，正濒临爆发，工业4.0时代开始；美的在广东顺德拥有一片400多亩的土地，它投入30亿元建成美的全球创新中心，可容纳万名研发人员，这为美的“蝶变”的核心提供了宝贵的地利条件。
如果说天时、地利为美的提供了创新的原材料，真正提供创新思维的“人和”却是可遇不可求。人和不仅需要这个时代与这家企业共同发展建立起新型生产关系，更需要企业对内部管理有更高的认知与协作，探索的过程非常煎熬。
即便今日的美的已经成功转型，但方洪波依然说到：“从我开始，每个管理层都要认真去想，不能被一些暂时的东西迷惑了，不能浮躁。”
这是他对内部管理提出的新思考。杰弗里·摩尔在《公司进化论》一书中指出，如果企业不对创新战略加以管理，尽管创新会不断涌现，但是它们得不到协同规划。如果将它们全部引入市场，那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。
而美的之所以能保持“独一无二的地位”，就是能够降低摩擦系数，提升自身运转效率，在科技领域进行横向拓展和垂直深入的打磨，在不断“否定自己”的同时进行协同创新。
以科技公司身份杀入500强
家电消费作为成熟型市场，目前仍处于稳定增长期，但较前些年品类增速明显放缓，且个别品类间增幅波动较大，用“达尔文式”的话可表述为，到达了小生境的边界，开始经历资源稀缺的情况，不能再简单地通过品类扩张浪潮来获得增长。
相反，这种情况下获得增长的途径有两种：一种是在现有用户基础上扩大产出，另一种则是从竞争对手挖取顾客。但这种竞争既不利于行业发展，也不利于自身发展。
目前来看，美的产品覆盖了空调、冰箱、电水壶、电饭煲、吸尘器等多个领域，并拥有美的、小天鹅、威灵、安得等十余个品牌。在处理变与不变的关系时，美的通过“智慧家居+智能制造”的双智战略，拓展产品的智能化边际。
在既有的成熟型市场：
美的一方面保持当下多品类发展的优势，为产品赋能，以创新向量（指具有大小和方向的量）推动产品多元化、差异化，这种向量表现在美的价值工程创新、集成创新、流程创新和价值转移创新，深化与已有用户的关系，提升核心竞争力；
另一方面，通过纵深延展，围绕三大战略主轴，令整个集团资产更轻、人员更少但人员素质进一步提升、现金流更充足，向价值链上游攀升，提升产品增量价值。
以空调业务为例，国家信息中心数据显示，2017冷年（冷年是空调行业内的一种说法，指从前一年9月到当年8月为止称为一个冷年）我国空调整体内销零售市场规模达5622万台，同比2016冷年增长28.5%，销售额同比2016冷年增长30.5%。但据奥维云网大数据分析，在透支未来需求、房地产限购政策、原材料价格等多重因素的影响下，2018冷年家用空调零售量将会下滑5%~10%。
而今年上半年，美的空调业务增幅达41.52%，同时，空调业务占总营收比重已经从2009年的68%下降至2016年的41.99%，说明美的不仅提升主营业务的规模和品质，而且注重多元化、差异化协同发展，专注且全能。
美的建立起的产品领先优势，也让竞争对手无法在短时间内模仿。通过工具和方法的连接，对产品和技术进行创新，通过效率驱动，如T+3、CDOC、MBS等，对制造过程和渠道改造，包括扁平结构、代理商共享、库存和导购共享等，提升人员劳动效能，不同板块也将构造一个囊括研发、制造、供应链、物流、营销、服务、推广的生态体系，实现“全价值链的卓越运营”。
从全球化角度来看，美的的产品、渠道、研发均已走向国际化。美的拥有60多个海外分支机构，以及多个海外生产基地，2016年美的海外营收比例达到43.5%，金额达到640亿元，同时，美的拥有20个研发中心，分别建立在包括中国在内的8个国家，形成协同作战。
美的在成长型市场和产品投入不菲，例如其在欧洲奥地利格拉茨成立了研发中心，配备有电气实验室、化学实验室、应用实验室等多个研发实验室，聚焦智能化、工业4.0智能制造等核心领域，进一步整合美的对冰箱、洗衣机、厨房电器等核心产品的研发能力。
美的硅谷的研发中心，在人工智能（AI）、芯片、传感器、以及智能机器人等领域发力，为美的集团从家电企业向高科技企业的转型提供坚实的技术基础。
此外，近年来，美的在海外并购步伐不断。2016年6月，美的完成收购东芝白色家电80.1%股权；6月，斥资约276亿元要约收购德国全球四大机器人公司之一的库卡80%多的股权；随后，美的与意大利著名的中央空调企业Clivet正式签署协议，收购Clivet的80%股权。今年初，美的收购了以色列科技公司高创（Servotronix）50%的股份，高创聚焦于运动控制和伺服电机，在机器人制造的产业链上具有重要地位。
美的通过海外设立技术中心、研发机构及并购海外科技公司，带来了“三高”成果，即高成长性、高技术门槛与高协同性。美的正试图整合技术资源，重构自身在全球的技术壁垒，建立科技领域的全方位优势，在硬财富基础上嫁接更多软价值，使自身保持旺盛的创造力。
美的称自己为“一家消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智能供应链（物流）的全球化科技集团”，而作为连续两年进入《财富》世界500强的唯一一家中国家电企业，又以科技公司的身份站上国际舞台的美的集团，究竟如何运营全球战略的呢？
12月7日，由美的呈献的《财富》论坛圆桌早餐会上，美的集团董事长兼总裁方洪波将与沙特基础工业公司、先正达等企业领导人同台探讨，话题正是“发展中的全球化战略：跨境融合、伙伴关系与有机增长”，或将看到美的全球运营的密码。
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