Miranda
星环科技 市场总监
拥有工学、军事学、管理学、文学四学位的超级学霸，长期供职IT行业，在两家10万人规模的外企和国企工作10年后，投身国内创业公司，现为星环科技市场总监。
前言
在我司32个月，做的事情多而杂，现在回顾起来，犹如在拼图，一块块图片逐个补齐，现在差不多可以拼成一副比较完整的画面了。麻雀虽小五脏俱全，一家500人的软件公司市场部的工作内容和人员组织架构已经初步成体系。
坦白的说，在此之前，我并不是百分百清楚在一家成熟的公司，市场部应该是如何构成以及具体的工作内容和职责有哪些，毕竟前面9年的经验除了沉浸在IT行业里，工作职责偏技术和管理以及部分商务，即使和Marketing相关，也是Product Marketing或者Technical Marketing。这个和Cooperate Marketing还是差别非常大的。
虽然读MBA的时候有市场营销等等课程，但是对在企业中实际落地应用的帮助并不是很大。所幸这两年在我的老板指导下以及和同行们不断的交流，加上创业公司的火箭般的快节奏，快速的完成了信息吸收到落地转化的过程（从这点来说，我的老板把我招进来还是非常具有冒险精神的，有兴趣的同学可以上他的How To Do Marketing课程，他在界面新闻上开设有问答专栏，但是估计最近没有去打理），我觉得过往的在大型企业工作经验（之前的两家企业都是10万人规模的大型公司）、商务经验（售前）以及技术背景在这个转化过程提供了很大的帮助，没有Cooperate Marketing经验反而有助于开脑洞，做事方法不受既有的方式拘束。
同时，创业公司或者中小型公司由于业务和规模限制，市场部的配置和成熟的公司存在差异，姑且不说身兼多职，在资源有限的情况下，如何按照优先级制定市场部工作内容和成熟的企业差别很明显。所以即使拥有成熟公司市场宣传做法的经验，在这样的环境下也不一定能够直接应用。
正文
正文部分长达1万字。如果想要了解中小创业公司应该如何制定市场发展战略的话，那么现在就可以关闭页面离开了。为什么这么说，我后面的内容会解释。但是如果想要从0开始搭建中小创业公司的市场部，亦或者已经在进行中了但是遇到了瓶颈，又或者想看看其他人家是如何做的，我觉得以下的内容还是值得你花费一点时间浏览下。所以，如标题所述，本文更像一份操作指南，重点在How，少部分会涉及到Why。我年轻的时候喜欢写旅游攻略，本文也会有点像“中小To B公司市场部”攻略。
另外，为了避免引起不必要的误导，我把本文的适用范围圈定的小一点：To B的IT创业企业。C端和B端客户决策流程差别很大，这对市场部的行为影响也是非常大。所以ToC的企业不在本文的讨论范围内，但是并不意味着本文讨论的某些内容不适用于ToC的企业。限定在IT行业和创业企业这个无需多解释。
以下为正文
一、组织架构
一个组织的建立，必然离不开人。人员费用开支，也是一个部门的第一笔开支。所以我们先从人开始说起。
从人员构成上来说，从刚来的时候连实习生也没有更不要说全职员工的一人吃饱全家不饿从物料下单和媒体沟通到打包快递都是靠自己，到现在基本上职能有对应的人员来应对。从0到有个初步的体系，要说一点成就感没有那是虚伪。
如果再来一次的话，我觉得一家公司市场部的最基础的人员配置是4个Full time HC：
- 活动执行*1，
- 媒体关系&内容撰写*1，
- 设计*1，
- Teamleader可以随时cover前两个人的职能。
其他应急的工作可以用实习生来解决。随着工作内容增加和职能增加再加人。
从组织架构和职能来看，分成市场活动（Marketing Events）、品牌（媒体）与内容(Branding、Media & Contents)、技术市场(TechnicalMarketing)三部分。在大公司里，通常这是三个部门负责的事情。市场活动划分在市场部，品牌（媒体）与内容划分在公关部，技术市场的内容很多公司不会单列出来，大型的IT外企里会覆盖这部分内容，比如在Intel是放在研发体系里。在其他IT企业通常会由售前和研发覆盖，因为这部分内容对人员有一定的技术背景要求，符合条件的人群较少。另外一方面也是因为国内真正的做IT产品的公司很少，大部分都是整合多家产品做解决方案的公司。既然谈不上做产品技术，何来做技术市场呢？
市场领域还有两大块我并没有放进来，一个是数字市场（Digital Marketing），一个是战略市场（Strategy Marketing）。没有列出来并不是说不需要。创业公司需要数字市场吗？答案是：Yes。但是从创业公司来看，我不认为数字市场是个一开始就需要单列出来的团队，我会把里面的工作内容拆分到不同团队里。
战略市场则是另外一个故事。创业公司面对的市场变化极快，这就要求公司的变化速度得超过或者至少能跟上市场变化速度。而创始人就是掌握公司变化方向的掌舵人。创业公司之所以称之为创业，是因为创始人发现or创造了一块新的市场，他们的灵敏嗅觉引领着公司发展。所以战略市场在创业公司里通常由创始团队负责对应的职责。彭蕾有句名言很好的解释了这一点：“我负责把马云的想法落地”。
我们一块一块来看。
二、市场活动（MarketingEvents）
过去的32个月，大大小小的活动超过200场，如果没记错的话，平均下来几乎每周两场。
我们为什么要做活动，特别是创业公司？我的感受是：通过活动的形式传递公司希望传递的信息，在行业和目标客群中树立&加强品牌和产品的影响力，从而帮助一线人员快速拓展业务。比如说业务部门计划开拓新的行业——A行业，市场部通过在A行业的某些重点会议上演讲，迅速拓展公司在A行业的知名度——至少在今后的业务交流中提到贵司客户表示“哦这个公司我听说过”，同时通过会议交流获取早期的潜在客群。
1.
从举办地点来看，市场活动分为线上活动（Online）和线下活动(Offline)。IT企业里面，特别是小企业，做线下活动比较多，线上活动很少。到了一定规模之后，线上活动的比例逐步增长上来。
线下活动好处很明显，比如很容易分辨出是不是目标受众，面对面的沟通容易鉴别出是否有潜在的销售线索，并建立起联系。同时也做了品牌宣传。缺点是受到了时空的限制，覆盖的人群受限于活动规模。
线上活动恰恰相反，不受时空的限制。做一场Webinar，全世界人民都可以通过网络方式接入，听你阐述内容。缺点也是很明显，除非是做成小型会或者会前有注册制，否则很难做到一对一沟通。Webinar比较适合广播式宣讲。另外，对于创业型公司，如果品牌不够强、会议主题没有足够的吸引力的话，无法吸引到足够的观众线上参与。
我的经验是对于创业型的公司，早期还是以线下活动为主，当具备一定实力，比如有一定量的客群，或者有一定忠粉以后，再通过线上活动来覆盖更多的人群和密度。比如早期通过全国巡展的方式来推广产品，待公司发展到一定规模后，可以通过Webinar的方式来做新产品培训，既降低成本（接近于0的成本），又可以覆盖更广的人群，并且可以以相对高的频次进行。
2.
从主办方来分，活动又分为外部活动和自办活动。
外部活动里面有综合性会议、行业协会等等举办的行业会议、技术会议（各类技术summit、meetup等等）。这些活动进去的方式基本上分为两种，（因为具有一定的影响力）被邀请参会，或者（掏足够的赞助费）主动要求参会。对于小型创业公司，除非创始人有足够的行业影响力，否则大部分是通过赞助方式进去的。外部活动每年有N场，即使是同一个领域的也有很多场。如何辨别是否值得去参加是市场部人员需要点亮的技能点。毫无疑问，花钱的事情都是要看ROI。花钱去赞助会议的目的是什么？开拓新行业？宣传新产品？巩固已有的行业影响力？秀肌肉？纯粹做品牌？有我要的目标客户参会所以必须要去？.......考虑好目的之后再选择不同的参与方式。每个主办方都会声称会有业内某著名大咖来参加，有业内XX总经理、XX董事长来参加，而我们兜里的钱（预算）是有限的，不可能每场都参加，更不可能每场都做成铂金赞助商。评估每个会议质量、恰到好处的投入资源也是市场部要点亮的技能点。
自办活动分为综合性会议（比如用户大会、答谢会....）、行业会议、区域会议（全国巡展、区域培训等）、技术交流会、公司展厅/标杆客户参观、培训.......在过去的32个月里，我们部门靠1.5个全职人员完成了：
- 用户大会*2 （第一届800人，第二届1000人）
- 行业会议*4 （一场300人，其余为定向私密型）
- 全国巡展*39场（19个省份21个城市5000+人，其中2/3场次每场出席人数140+，4场人数300+）
- 技术交流会*1 （线下场地限制100+，线上数百人）
- 公司展厅参观若干次，培训若干次
之前以为自己办活动是件很理所当然的事情，直到和很多同行交流后才发现，并非如此。他们的反馈通常都是：哇，你们公司好厉害，竟然可以自己办会。然后就轮到我惊讶了：哇，为什么不能自己办会？这大概就是半路出家的好处，没有思维的限制。自己办会并不是只有成熟公司才能做，创业公司也可以。
自己办活动的好处很多，简单讲一些：
- 秀实力。前面已经说过同行的反应了。其实对于客户和合作伙伴也是一样的。在大家心目中，创业公司是小的、不完善的、客户数量不够多还需要拓展的、实力不够还需要加强的。所以如果你能够自己办一场有一定规模的会议，并且成功举办，可以很大程度上改善客户和合作伙伴对贵司的观念。比如我们办过一场券商基金行业会议，由于我们议题设置的很吸引人，负责的销售又很给力，全国各地来了很多客人。当时有客户反馈：感觉贵司已经把这个行业的客户做的七七八八了，市场份额很高的样子。但其实当时我们在这个行业的市场份额还不到10%，还有大把的犹豫不决的或者不是很了解我司产品的客人。今年销售在开拓这个行业的时候就相对容易一些，至少品牌声誉已经有了，拿下了不少标杆客户。这个会议的成本只有我们赞助同类型的会议成本的一半。
- 成本低。比如说全国的巡展，半天会议我的成本通常是场地费+物料费+人员差旅费。二三线城市做到过几千块一场。而业内的做法是在这个成本的基础上+会务公司费用。基本上是我的费用后面加个0。最早的时候我也用过会务公司，好处是自己省心省力，缺点是贵。对，就是除了贵以外，没有缺点。对于创业公司，cost control是必须的（虽然没有人来cost control我，但是本着能节省一块不节省一分的理念，还是尽力去省钱），但是活动的腔调要足，也就是面子要做足。毕竟来的都是你的潜在客人和合作伙伴，如果很寒酸，别人会觉得贵司是不是面临倒闭啊........
举个例子，我们在长沙半天的会议，长沙橘子洲头某五星酒店场地费4000（可以容纳100+人课桌式），物料费1100元（6个易拉宝300元，印刷品800元），礼品3500元（按150人份算+抽奖），不算差旅费的话成本8600元。
酒店自己谈、物料礼品淘宝订。如果找会务公司，需要付6-15%不等的服务费，另外易拉宝也不可能50块一个（淘宝质量真的非常好，秒杀外面两三百一个），同时还需要支付会务公司人员的差旅费。这些成本节省的非常直接。大公司受制于采购流程限制，未必可以如此有性价比的方式进行，但是创业公司一定可以做到。
- 内容可控。这是自己办活动的最好的地方。根据活动目标定制会议演讲内容，自己的场子自己做主。虽然我们一直在做全国巡展，但是每个地区的内容、每一轮的内容都是不一样的。有为了招募合作伙伴做的，有为了推广新产品做的......而行业会议就很愉快了，可以充分的把自己的产品案例融入到整个会议中（并不是从头到尾都在讲自己的产品，那样的会议没有人愿意参加）。通常开场演讲是公司创始人，虽然每个speech限时30分钟，但我都会关照控场的小伙伴：自己的会议，不要去举时间提示牌，让领导讲到爽（其实也就多个5-10分钟而已）。
- 数据库更新。这其实属于Digital Marketing的范畴了。参会人员的信息收集，不断补充的客人数据库，根据客人在会场行为进行的用户画像........参加第三方会议会收集到上面提到的信息中的一部分，但都不如自办活动的全面。
当然，自己办会也会有缺点，最主要的问题是客人从哪里来。解决这个问题的办法有不少，比如找第三方公司帮你电话邀请或者提供数据库。但是我不建议这样做，因为一是成本高，二是第三方并不能非常透彻的了解公司情况，客人对公司和产品不了解，电邀效果堪忧。我们做了这么多场会议，邀请效果比较好的有两种：销售给力，自己就能邀请到很多客人；如果销售不够给力，那就找个给力的合作伙伴一起。我出钱，合作伙伴出力。如果这两点都做不到的话，那么这家公司的发展前景堪忧.........当活动做到一定频次的时候，市场部可以根据历史数据库自己来做电邀，这样销售的负担就减轻不少。我们实践下来，一位经过培训的实习生进行电邀的成功率在10-15%。
3.
活动结束之后就是评估，外部的活动评估收到的销售线索、评估会议质量是否如预期、是否明年还继续参加、评估会场设计是否有需要改进的地方。自办的活动评估会议人数是否如预期、参会人员的反馈、收到的各类关于产品、案例的反馈、销售们关于成单和潜在成单的情况反馈、下一次办会要改进的地方等等。
4.
从人员配置来看，早期的公司配置一个干活麻利、遇事机灵的90后即可。早期的时候跟着我做的一直是实习生，完全可以应对执行工作，也就是说我们公司在成立第四年的时候才有市场活动专员这个岗位，前面就靠实习生和商务助理来兼职应对了。公司规模扩大了以后才需要相对有经验的人员做复杂的协调和沟通工作。
三、品牌建设与内容（Branding & Contents）
这部分是最难写的，因为内容多而杂，而且范围和标准很难界定和量化。不像活动，你做的成功与否，很好评判。而且每个公司大大小小的活动总归会举办的，因为ROI很明显，老板很明确的知道自己花了多少钱，不管是客户关系加深了还是让更多的人通过活动了解了公司产品，这个回报还是相对比较清楚的。但是品牌建设就很难说了，跟公司的领导观念非常相关。如果公司领导重视，那么这块内容就比较好推进，如果不重视，甚至都不愿意配合，那么这块工作推进起来就很困难。比如说公关已经联系好某著名媒体来对老板做个专访，结果老板不愿意抛头露面，那你说公关怎么办？大公司和小公司做品牌相关的工作都会遇到同样的困扰。
入职的前20个月我的时间基本都花在了活动与内容上，品牌方面只投入了非常小的精力。一方面是因为我们所有人都缺乏这方面经验，另外一方面我们一贯的务实风格决定了所有品牌相关的工作都只做了最基础的、最必不可缺的内容，其他不是“当下”“马上”就能产生ROI的品牌建设工作优先级被调低了。没办法，谁叫我们是创业公司呢。这里我要像推荐我老板市场营销课程一样，推荐有兴趣的同学听一听“姐夫李”（李国威）的品牌公关实战指南课程，298块无限次播放，他的课程给了我很大的启发。
从我的经验来看，对于创业公司而言，无论领导支持程度是什么，有这么几件事是必须要做的：
- 持续的产出内容
- 建立媒体关系和软文发布渠道
- 建立公司自有媒体体系
- 建立公司的视觉体系
- 第三方机构评价（如研究报告、榜单）
如果领导愿意支持更多，那么可以再增加一些事情：
- 建立EDM分发机制
- 对用户进行画像
- 舆情监控
- SEO
- 内部Newsletter
- 社群运营
- 广告投放
在C轮之前我们只做了第一部分的工作，在C轮之后逐步的把第二部分工作加入进来。
换个角度看这部分工作，其实只做了两件事，持续的产出各种内容，并通过网络渠道分发出去。相比之下，市场活动主要是将这里产出的内容通过线下（线上）的方式传播出去。目标也略有差异，前者类似于广播，市场活动相当于定向传播，更加精准。
1.
之所以把持续的产出内容放在第一位，是因为巧妇难为无米之炊。没有内容，后面的工作都没法开展。而只要有了内容，你可以变着花样的通过不同形式进行传播。但是似乎很多公司的市场部把重点放在了传播上，而非制作内容。我之前和媒体以及同行交流的时候，他们给的评价是：你司的市场部和其他公司的市场部不太一样。你司的市场部竟然可以对技术内容说的头头是道。（其实这里的技术内容相较于研发部门而言，基本上是幼儿园对大学生的差距）我对负责媒体关系的同事要求估计和其他公司的不一样。做媒体关系固然重要，但是和媒体老师谈什么更重要。作为一个并不是很有钱的创业公司，没有那么多预算可以花，更不用说完全依赖公关公司去铺路。那么如何在一众的创业公司和大公司茫茫多的公关人当中，吸引媒体老师，让他们在做选题的时候想到你，这时候内容就发挥很大的作用了。我们就是靠着这个“价值导向”的思路被解放日报/上观新闻、文汇报、人民网、第一财经等多家主流媒体报道。
一家公司要产出的内容有很多种。
第一类就是新闻，比如产品发布的新闻、某某领导来参观了新闻、签了某某知名客户或者战略合作的新闻等等。这些内容实习生都可以撰写，可长可短。
第二类是案例，这个类似于通讯稿了。核心思想是XX客户原先遇到了XX问题，在用了你司产品后，构架了XX方案，解决了原先的XX问题，带了ABCD等等效果。案例的效果比新闻好，既告诉了大家XX是你的客户这件事，又用“现身说法”的形式告诉他家，XX用你的产品用的很好哇，效果很显著。隐含的下一句就是“你要不要考虑用一用啊？”案例也是可长可短。我看过的漂亮的案例写的像个纪实故事一样。不过如果没有那么多时间，或者没有资深的写者，一篇1500字左右的案例也不错，至少比没有好，你说对伐？
第三类内容是技术文章，比如行业未来发展趋势、产品白皮书、解决方案白皮书、（略带有私货的）技术分析文章等等。这类文章通常要和研发部门联合出品，但是如果完全依赖研发部门，出来的文章不一定受到读者的热捧，所以讲究在“联合”两个字上。
2.
有了内容，剩下来的工作就是投放。
软文投放渠道不用我多说，简单、直接、粗暴。
我觉得有必要多写一点是构建企业的自有媒体渠道。通常创业公司的老板觉得我有个官网了，也有个微信公众号了，放个人去每天弄弄就行了。这是不对的。如果哪天微信公众号的玩法变了，或者大家都不用微信公众号了，你怎么办呢？而且，微信公众号的内容局限在微信生态圈里，比如说你的客人想通过搜索引擎来搜相关内容，他是看不到你在微信公众号上发的内容的，白白损失了一大批读者。
我的思路是，既然内容已经完成制作，而自有媒体的投放几乎没有成本（除了人力成本），那就把相关的自有媒体渠道都打通，根据设定好的规则，将不同的内容在不同的渠道去投放。剩下来的工作就是，招募一个实习生负责排版。如果能够有多一些预算的话，招募一个有经验的新媒体运营对不同的渠道进行优化，尽可能多的吸粉。
现在自媒体渠道已经非常多了，针对长文章的渠道类的比如微信公众号、头条号、搜狐号、一点号等等。
不同的渠道玩法有些差异，如果做得精细化一点，运营起来是有区分的。比如头条号往往是标题党和关键字党。而微信公众号内容和标题都很重要。只玩标题党，没有好的内容容易掉粉。针对短讯类的，比如微博，可以每天不限条数，非常适合活动。
如果多媒体内容做得好的话，还有腾讯视频，抖音等等这些新的渠道。曾经我只是为了把某个演讲有个互联网点播链接罢了上传到腾讯视频，一段时间后，这条视频的点播量达到了3000。对于那个内容相对小众的演讲，这个点播量算是不错的了。
如果想要优化搜索引擎关键字的话，那么这个搜索引擎对应自媒体号一定要开通。比如百度搜索对百度百家的内容格外优厚。
除了上面以单向投放内容为主的渠道外，还有百度贴吧、知乎机构号等等需要不断运营的问答平台，另外百度百科也是个阵地。
所以，如果你有内容了，没有充分利用以上提到的种种渠道，是非常可惜的。毕竟我们的口号是，创业公司不允许浪费。
3.
创业公司的视觉体系也是不容忽视但是通常会被忽视的部分。除了公司成立之初就会做好的logo之外，公司的整个视觉色是有必要确定的。比如说科技蓝，那么公司的所有物料都要围绕着已经定义好的色系和几种蓝色来进行。Logo的变形也是有所规范。不可以在这个场合用蓝色，换了个场合就用了黄色。本来我们以为这是大家都知道的基础规范，在实践中发现，其他部门会根据自己的需要随心所欲的变换Logo的颜色，这容易引起外部的客人对企业品牌色的混淆。
比如我们说蓝巨人，大家都知道是指IBM。但是如果IBM突然用了大红色，我们会觉得非常不习惯。又比如说我们都知道有种蓝叫Tiffany蓝。你看，他的品牌和颜色已经形成深度的绑定。同理，还有爱马仕橙。
ToB的IT创业公司里面我觉得做的比较好的有青云（QingCloud），他的品牌色是绿色，除了物料全部是绿色系外，他的公众号上排版也都是绿色系，说明他们负责的同事非常Detail Oriented。很少有ToB的创业公司可以做的和他们一样细致。
如果你觉得对于一个初创公司这些好像不是那么重要，因为别人连你是谁都还不知道呢，更何况这些视觉。我要说的是，你怎么知道你的公司不会再多年后像IBM、Tiffany、爱马仕一样成为著名的公司呢？连职场都需要给穿着形成相对固定的个人职业形象，何况一家想要快速发展壮大的公司呢？
视觉色系定好后，公司简介手册、白皮书、易拉宝、PPT等等一系列印刷品、宣传品就可以有一套完整、规范的形象出去。
4.
虽然我们一直在拿各种奖项，也被各种机构评级上榜，大约是因为太容易了，拿到的奖项又很多，直到今年我才真正的领悟到第三方机构的评价的重要性（这也看出做到细分行业领头羊是多么重要）。
我们有个合作伙伴，一直比较低调，产品做得不错，销售们也很勤恳，客户也挺多。但是和大多数技术公司一样，没有投入资源在品牌宣传上。带来的问题也很明显，除了靠口碑宣传外，有很多客人没有听说过这家公司。这给销售们开拓市场带来了很大困扰。非常明显的是从去年开始他们投入了大量的资源在宣传方面，其中一部分是和业内知名的咨询公司建立了联系，你会看到这家公司频频的出现在各类分析报告、榜单上。一下子就声名鹊起。加上本来公司的风格就比较踏实勤勉，业绩增长很显著。“自己说自己好是不够的，得让别人说你好”，特别是在品牌还没有完全起来的时候。
5.
除了这些对外的宣传外，对内得宣传也很重要，也通常是创业公司忽略的部分。
成熟的公司里有内网，上面会有各部门的新闻等等。还会发各类针对全公司的新闻简报、某位大老板的给所有员工书等等，像华为经常会有任正非写给员工的XX信之类的。
在创业公司里，本来就比较扁平，大部分人的理念里是没必要做内部宣传。然而真相并不是这样。大家都知道创业公司非常需要“前景”这张大饼吊着一口仙气，需要不断的有好的消息激励团队拼搏。早期的创业公司由于人数少，员工和创始人几乎都是直接接触，可以不断的直接获得一个又一个好消息。但是当公司扩张到B轮之后，规模也超过了200人，这时候组织架构再如何扁平，也需要一定数量的中层来支撑。我们都做过信息传递的游戏，队头的人表述的信息通过多个人传递到队尾时，信息发生了变化。所以这个时候还想靠创始人给每个员工做激励，那是不现实的。而并不是每一个中层都能承担起这个责任（中层还需要被创始人激励呢），这时候内部宣传的重要性就出来了。不断地将公司动态、新签约客户、新的融资信息、获得奖项与认可、第三方正面报道等等信息传递到公司所有人。
对于那些在全国各地做项目的同事，以及分散在各地的销售，平时很少有时间回公司，更不用说被创始人频繁的“精神激励”了，这样的内宣可以让他们直接的感受到“原来我也是这个公司的一份子”。
这个工作我们做了将近一年，从邮件的打开率来看，平均1.2人次。也就是意味着每100个员工会打开这封邮件120次。是不是很惊讶！
6.
其他内容就不一一展开讲了，譬如对外投放的EDM，这也是属于Digital Marketing的一部分。EDM投放的内容就是上面最早提到的，只是转化个样式罢了，通过邮件形式投放到各种渠道收集到的邮件地址里。根据最新的报告显示，现在的EDM打开率在5%-10%左右，我们盲发的打开率一般在10%-15%左右。而对于定向投放的EDM，比如跟我们有一定深度的业务关系的客人，邮件打开率超过90%，甚至有些客人会进行二次转发。而EDM成本是非常低的。ToB的企业客户数量远远低于ToC的企业，1000个企业客户算是中等规模了，即使按照5000个邮件地址来发，每封邮件算2分钱，投放一次也就是100块钱而已。是不是很surprise？
其他内容以后有时间再把补丁打起来。
四、技术市场
从文章最开始的组织架构可以看出来，我并没有在一开始就把这个团队和岗位设置进来。这也是有原因的。
技术市场，顾名思义既需要懂技术也要懂市场。可是世上哪有两全的事呢？在大部分IT公司里，很少有这个岗位出现。一般市场部的人是不需要技术背景的，只需要会搞搞活动搞搞PR就行了。所以你让一个很懂技术的人呆在一群不懂技术的人中间，他会觉得无所适从，都没办法聊到一起去，他会觉得看不到职业发展路线。还有个原因其实我前面也说过，大部分IT公司本质上并不是产品公司，而是解决方案公司（这段话写出来可能会比较得罪人）。掌握核心技术的IT公司少之又少。所以一般IT公司里会有售前、架构师、解决方案专家、产品经理，但是甚少有技术市场工程师。
对于一家创业公司，我觉得有没有技术市场工程师这个岗位关系并不大，但是一定要有人承担这个岗位对应的职责，可以是在研发体系里，也可以是在架构师和售前体系里。我觉得都没关系，关键是这个人要不断地提供技术市场需要的东西。
那么下一个问题是：技术市场要做什么？
我们都知道市场是做影响力的，那么技术市场显然就是做技术影响力。为什么要做技术影响力呢？听起来有点玄乎。
我们举个简单的例子。
- 小米手机刚开始做的时候靠的是一群发烧友支撑起来的，他们喜欢各种刷机以及DIY的操作；
- 人们对互联网公司的印象就是产品迭代很快，技术很牛；不管BAT等互联网公司企业市场产品到底水平如何，拿出去默认为666，直到试图上线发现不太好用只得另外采购；
- 基于Android手机厂商多伐？不管你用华为的，还是OPPO的，用的都是Android操作系统。这也是为什么大量的IT公司会投入大量的精力和资源在开源生态和社区建设上。虽然Google现在来割羊毛了，但是不妨碍过去的几年以及今后一段时间大家对“谷歌出品、必属精品”的认知，也不妨碍下次换个技术来割羊毛；
- 诸如此类的还有，阿里的云栖社区，云栖大会…….
不一一举例。
一家优秀的技术产品公司一定是有一群坚定的技术粉丝围绕着。这个粉丝包括了个人粉丝和合作伙伴。那么做技术影响力的目标无非就是让这个群体不断壮大、根基愈发牢固。
我觉得某种程度上来讲，和流量明星是类似的，甚至和宗教是类似的。通过不断的“技术传教”吸引愈来愈多的“教徒”（粉丝）追随。“技术传教”的方式很多种，白皮书是一种，发表技术文章是一种，在各种技术论坛上演讲是一种，组织各类定期不定期的Meetup让大家来接收“礼拜”是一种，对于没有办法面对面技术传教的人，通过社区的方式在线“技术传教”。
通过一遍又一遍的宣教，让广大的“技术人群”觉得你的产品和技术是最厉害的，是非常值得关注，值得追随的。在产品选型时第一时间想到的是你的产品和解决方案，如果刚好技术负责人是坚定的粉丝，坚持认为你的产品方案是最好的，销售和售前去推介方案时客户直接说你们的产品我们都已经大致了解了，咱们来谈谈如何具体落地吧。那你的“技术传教”就到位了。
但是对于创业公司而言，本身品牌影响力就比较弱，更不用说技术影响力了。就需要通过各种工具来不断强化产品技术在目标人群中的影响力。通常这部分人以技术决策者和技术人员为主。但是我们也不能完全忽视非技术决策者。这里省略N字。
除了上面提到的“技术传教”方式外，对内的“技术传教”同样不容忽视。创业公司通常都会有看家本领，但是并不是每个招募来的人员都非常了解，特别是新入职的同事。而创业公司的人手和时间都是非常紧缺的，老带新是常见的解决办法。但是这就会让“新人”的水平局限在“老”人的认知范围内。毫无疑问，“老人”的水平也是层次不齐的。所以对内的技术培训也是非常重要。
但是光有培训也是不够的。培训的有效性很大程度上取决于讲师和培训的内容。我看到的很多情况是技术人员沉浸在技术世界里进行演讲，但是听众完全不关心这些技术具体是如何实现的，有点鸡同鸭讲。我觉得这是无效的培训，是对讲师和听众双方时间的浪费。
通常我会问讲师三个问题：我（产品）有什么？给客户解决了什么问题？带来什么样的价值？如果遇到视野比较广阔的讲师，我会再加个问题：和友商相比，我（产品）的优势是什么？如果一个演讲能够解决我提出来的问题，那么我认为这个演讲合格了。如果没有办法回答的话，我会要求讲师继续调整PPT内容。
我们做了十几期这样的分享会，涉及到了多个行业各种类型的客户，每次结束我都会进行调研，反馈下来还不错。在没有任何考核或者激励手段的介入下，每次全公司有1/6-1/5的同事会参加聆听。有的同事一期不漏的都参加了，要知道我们培训的时间定在每周一晚上，并不是很友善的时间，这说明培训内容对他们还是有价值的，值得花时间听一听。
写在最后
其实还有蛮多内容可以写，篇幅有限，就不一一展开了。即使是前面提到的内容，每一点都可以展开来写成一篇。以后有时间再补充吧。在写这篇文章之前，后台已经起草了两篇，每篇估计在2000字左右，犹豫了下，还是以这篇为主。
感谢我的老板David先生在过去的32个月里给我的悉心指导，他的方法论贯穿了我的全文（所以如果你能很好地理解我的文章的话，等于免费上了他的课程）。当然，他也扔了无数多我一度觉得没法接下来但最后还算是圆满完成的工作任务，这让我觉得32个月过的像96个月一样漫长。自打近20年前高考拿了一个漂亮的分数之后我无所事事的过了十几年，经历了各种在挫折（旁人眼里的我大概活的还挺精彩不觉得有问题）。这次近乎鸡血般的成长过程，让我重拾了对自己的信心。
像当年因为想要了却儿时的心愿放弃很好的薪水去银行工作一样，这32个月的Marketing工作也了却了我十年多前刚毕业时心愿，也算是对2011年去念MBA最初的动机有了交待。
创业公司的体验也让我目睹了很多事情，创业真的很不容易，非常人所能坚持。
以上这一万多字，既是对过去32个月的阶段性总结与思考，也算是对自己的交待吧。
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