真正影响客户对公司服务看法的却是一线员工的所作所为

【ZhaoWu分享】
无论面向客户的员工赚多少钱、做什么职位或负什么样的责任，他们都可能是你取悦客户的最大资源。他们在服务过程中的关键时刻与客户会面（无论是通过电话还是亲自会面），因此他们将对客户体验的分数产生巨大影响。即使每个人都有责任让客户满意（无论是一线员工还是后台人员），而你也认为公司是一个以客户为中心的组织，但真正影响客户对公司服务看法的却是一线员工的所作所为。
一线员工之所以很关键，不仅在于他们所做的事情，还在于他们所了解的事情。他们会听到客户兴奋的反馈，他们也会听到客户不以为然的评价。他们了解客户的真实感受。
这就是我们强烈建议赋予一线员工尽可能多权力的原因。一些公司在服务设计方面表现很出色，这些公司不仅采用了这种做法，而且十分清晰地理解这种做法的期望和界限。“每个人都知道他们有责任去解决客户的问题，无论工作职责是什么。你要做好你必须做的事情，然后再去请求原谅。”诺德斯特龙公司战略与发展执行副总裁肯尼斯·沃泽尔说。
在麦克迪米德的酒店，员工每两年就要接受一次严格的培训。培训的主题是：“你就是客户体验。”这种培训不是规则手册演练。“关于员工可以为客人做什么，我们有标准，但没有相关政策。”麦克迪米德说，“这个做法就是尽可能地不设限制。但如果你要为客户租一架私人飞机，你最好有一个很好的理由。虽然事后看来，我们可能会意识到还可以做更好的决定，但我们绝不会因为你主动照顾客户而惩罚你。”他的理由是：“如果一个客人不开心地离开，等到我知道了这个情况再去解决这个问题，可能需要十倍的努力。”
赋予一线员工权力，关键是要赋予他们自由裁量权。Continuum设计公司的乔恩·坎贝尔说：“你必须给他们空间，以便他们运用自己的判断力。”
“公司无法预见可能会遇到的各种状况，因此不要给每件事都制定一个严格、明确的程序。否则，当某些状况偏离了既定的规则时，就会有服务失败的风险。”因为就像我们强调的那样，有些状况之所以会偏离预期，是因为服务的本质就是：客户是活跃的，而且很可能是独特的价值创造的参与者。
这看上去似乎自相矛盾，但自动化是一个很好的方法，可以赋予一线员工更多自主权。诺德斯特龙公司的手持计算机提高了店铺人员的工作效率，缩短了客户排队等待的时间。RH家具店使用自动化服务方式，强化了高档家具零售商的亲民性，强化了该公司“一路引导客户消费”的价值主张。
到目前为止，我们一直在讨论等式的“体验”一端。现在，让我们切换到另一端——技术优势方面。如果你无法信守承诺，世界上任何同理心和期望都不会有什么效果。
要想了解客户想要什么，有很多方法，同样，要想知道公司是否满足了客户的需求，也有多种方法。在你的品牌上花了大价钱的客户会更倾向于给你有益的建设性反馈。唐恩都乐有一项计划，其全球营销和创新总裁约翰·科斯特洛将该计划称为“非常复杂的客户满意度计划”，该计划每年产生超过100万个客户反馈数据点。该公司还持续跟踪消费者，以便衡量公司履行品牌承诺的表现。
“我们问客户一些问题，这些问题最终都是为了让客户告诉我们，我们该如何去创造卓越的客户体验。”万博宣伟公共关系咨询公司的凯茜·卡尔霍恩说，“我们不想每年只收到一次客户反馈，而希望随时得到客户的反馈，但我希望每年都能够系统地收集一次客户反馈。”
麦克迪米德指出，要分清什么是主观的想法，什么是真正的趋势，这一点十分必要。他回忆说，威克酒店在2012年进行了一次彻底的装修，当时，新做的床架都棱角分明。这些床架在一栋楼首次使用后，工作人员接到了一两次投诉，客人说床架的棱角会磕到腿，当时酒店没怎么在意这些投诉。“四五年后我们才意识到自己的问题——不是我们的客人笨拙或者粗心。”结果是：该酒店重新制作了这栋楼所有的床架，其余建筑的床架也都采用了新的设计。他说：“顺应趋势，得出合乎逻辑的结论，你就会知道该怎么做。”
萨凡纳艺术与设计学院的埃尔莫里指出：如果一个组织想要衡量服务设计的结果，不仅可以通过传统的方法来衡量，比如收入增加、客户忠诚度提高，而且还可以通过其他方法，比如有些客户会非常激进，这些人会主动和别人积极地评价该组织的服务。“服务设计人员就是要
设计一个系统，开发服务实体和服务对象之间的关系。”他说，“如果人们谈论起你的公司时，表现出非常想与公司产生联系的态度，这个时候，你就知道，你成功了。”
掌握了这类真实信息，明确是否真正理解客户需求，满足客户需求，就可以去迅速解决“技术卓越”方面的所有要素了。执行方面的问题（比如未能履行承诺服务、订单丢失或订单不完整、发票不准确）通常可以通过标准的卓越运营工具（如全面质量管理、精益管理原则和六西格玛管理技术）来解决；关键是，要使用客户数据来定义及确定行动的优先级。
客户提出的一些问题反映出工程方面的失败；如果结果证明你在技术上落后了，那么这些问题可能会很有挑战性。2012年，美国电话电报公司（AT&T）的首席执行官兰德尔·斯蒂芬森邀请技术专家塞巴斯蒂安·特伦来讨论在线学习，结果发现自己公司的网络不够成熟，速度也不够快，无法运行产品演示，这一发现促使美国电话电报公司耗资数十亿美元进行了技术升级。你会发现，解决了等式的一个要素可以帮助你去解决其他要素。例如，你会发现，每次客户投诉你浪费了他的时间或给他带来了不便，几乎都是因为你的流程出现了问题，如果将这个问题纠正，效率就会提高。
让客户开心并不是一劳永逸、一成不变的事情。客户的需求会改变，他们对优质服务的期望也会改变。你的能力和经济状况也会改变。
你的竞争对手会不断改进，技术革新也会迫使你们双方都做出改变（我们将在第八章回归到创新这一主题）。你从未做过服务设计，这既是福气也是负担。说是福气，是因为尽管我们相信从一开始就应该在产品中包含卓越的服务设计及传递，但事实是，什么时候开始都不会太晚。因为卓越是一个不断前进的目标，你有机会跟着它一起前进，要么赶上你的竞争对手，要么超越你的竞争对手。
存储服务公司Mobile Mini的奥尔森说：“我们很幸运，我们的竞争对手（在我们真正让客户失望的领域）没有比我们做得更好，因此服务给了我们机会，也体现出我们的与众不同之处。” 冲浪航空公司的首席执行官杰夫·波特说：“你在比赛中一圈一圈地跑，却没有人在你面前设定终点线，所以你永远也到不了终点。”这种想法认为服务设计和传递看起来像是个负担。
服务设计也不是静态的，因为客户是服务过程的一部分——也正是出于这一原因，公司要引导一线工作人员、授权一线工作人员，而不是试图控制一线人员。Continuum设计公司的博托夫曾断言：“使用机器人会产生穷人，但人们会制造可怕的机器人。”同样，那些试图提供服务的人和接受服务的人也是如此：“理念和意图的一致性将在实践和服务过程中给你提供指导。对标准要严格要求，而不是对行为严格要求。”