二、《知识创新型企业》，野中郁次郎，1991年
1、在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品生命周期大大缩短的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。
2、知识创新并不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。
3、企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。
4、知识创新型企业既追求创意，也追求理想，它激励着企业不断创新。创新的本质就是按照一种特别的愿景或理想来重塑世界。
5、在知识创新型企业中，知识创新并不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。……人人都是知识的创造者……。
6、新的知识总是来源于个体。……个人知识最终都被转化成对整体有价值的组织知识。
7、知识创新公司的核心活动，就是将个人的知识传播给其他人。
8、隐性知识是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人。用哲学家迈克尔·波兰尼的话来说，就是“知而不能言者众”。
9、组织中的知识创新有四种基本模式：从隐形到隐性、从显性到显性、从隐性到显性、从显性到隐性。
10、明示（将隐性知识转化成显性知识）和内化（用显性知识扩展自己的隐性知识基础），是知识螺旋式上升的关键步骤，这两个步骤均要求自身的积极参与，要求个人的主动投入。
11、将隐性知识显性化的过程，实际上也是个人世界观的表达过程：世界是什么样的？世界应该是什么样的？当员工创造新知识时，他们同时也是在重新塑造自我、企业乃至整个世界。
12、将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西。达到这一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的语言来表达管理人员的直觉和灵感。
13、隐喻将两种差别较大的经验领域融合成一个单一的形象和符号。……“用一个短语表达两个概念”。由于隐喻在两件似乎不相关的事物之间建立了联系，所以它也带来了差异和冲突。……正是这种冲突激发了创造过程。当员工试图将隐喻的含义界定得更明确的时候，他们会努力调和其中的矛盾。这就是将隐性知识显性化的第一步。
14、类比通过澄清一个短语中的两个概念是如何的相同与不同，把隐喻中蕴含的冲突加以调和。从这个角度讲，类比是从纯粹的相像到逻辑思维的中间环节。
15、知识创新的最后一步，是建立一个实实在在的模型。模型远比隐喻和类比来的直接，易于被人接受。
16、知识创新是一个通过隐喻、类比和模型，将隐性知识显性化的过程。
17、对西方管理者而言，“重叠”意味着不必要的重复和浪费，毫无吸引力可言。然而，建立一个重叠的组织架构，却是管理知识创新型企业的第一步。
18、重叠之所以重要，是因为它激发频繁的对话和沟通，有助于在员工中形成“共同认知基础”，促进个人隐性知识的传播。……重叠的组织架构还有利于员工将显性知识内化，从而促进新显性知识在组织内的传播。
19、日本企业将产品开发作为一个重叠的过程进行管理，在这个过程中，不同的职能部门共同从事一项工作。……当人们共同承担责任时，信息量便会迅速增长，企业创造和实现新概念的能力也大大提高。
20、实现重叠的另一种途径是战略性轮换，尤其是在不同技术领域之间……战略性轮换有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业内的知识更容易传播，更容易付诸实践。
21、自由获取信息也有助于实现重叠。
22、在知识创新型企业里，并没有一个专门的部门或专家小组单独承担创造新知识的责任。……都有责任创造新知识……员工贡献的大小，更多的是由他为整个知识创新系统提供的信息的重要程度决定的。
23、知识创新是三种职位的员工动态作用的结果。一线员工专注于特定的技术、产品或市场等日常工作，没有人比他们更了解公司业务的真实情况了。……管理者的主要工作就是引导人们从混沌走向知识创新，方法就是给员工提供一个概念框架，帮助他们归纳整理切身的经验。……高层管理者通过隐喻、符号和概念，来勾画企业的发展前景，引导员工进行知识创新。
24、当新知识在组织内扩散时，它的含义会不断的发生变化。……这种情况不可避免，由此导致的混乱可能让人担心。然而，事实上，如果企业掌握了有效的管理方法，这种差异和混乱完全可以成为新知识的源泉。有效管理的关键，就是……重新思考那些理所当然的事情。……当传统的知识范畴不再发生作用，反思就显得尤为重要。……混沌是新知之母。
25、首席执行官们……的职责是清晰的表达出公司的“伞形概念”，即用高度概括和抽象的语言给出大的概念，表达看似相差很远的活动和业务之间的共同点，从而将它们连成一个和谐的整体。
26、公司愿景应该是开放性的，允许各种不同甚至矛盾的解释存在，强调这一点也很重要。初看起来，这似乎有点自相矛盾……如果愿景目标过于清楚，它就变得更像是一道命令或指示，培养不出知识创新所必需的高度个人认同。
27、团队……为员工提供一个共享的环境，使他们能够相互交流、不断对话、促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点……形成新的集体智慧。
28、佳能公司……的一名副经理说：“当人们的步调不一致时，会发生争论，很难将他们召集在一起。但如果一个群体的步调从一开始就完全一致，那也很难取得好的效果。”
29、作为小组领导，中级管理人员位于垂直信息流和水平信息流的交汇点，是连接高层的理念愿景和基层的混乱现实的桥梁。通过创造中间层次的业务和产品概念，中层管理人员介于“是什么”和“应该是什么”之间，他们根据企业的愿景目标再造现实。
30、中层管理人员都将一线员工和高级管理者的隐性知识综合起来，将其显性化，并融合到新技术和新产品中。从这一点说，中层管理人员才是知识创新企业中真正的“知识工程师”。
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