本书简介:本书以财务共享服务的理论与实践为主题，展示了未来财务变革与财务转型的发展趋势，提出了全球经济一体化背影下的全球财经管理模式，以及财务共享服务是企业财务变革与财务转型的必经之路。其中财务共享理论与共享实践的结合是极有价值的部分。
作者：陈虎：清华大学经济管理学院博士后，中国注册会计师，特许公认会计师，财政部会计信息化委员会咨询专家，财政部管理会计咨询专家，ACCA中国智库成员，现任中兴通讯副总裁。先后于核心期刊发表了几十篇学术论文并拥有专著三本。孙彦丛：西安交通大学管理学院会计学硕士，中国注册会计师，现任中兴通讯全球财务云中心部长。研究方向为财务共享服务、成本管理、全面预算管理等，参与多个大型企业集团财务共享服务咨询项目。
今天从财务共享服务中心内部协作关系和人员配置两个方面进行分享。
无论何种组织架构，根据业务性质不同，财务共享服务中心的岗位通常可分为两类：业务操作岗和运营支撑岗。
业务操作岗包括：核算、结算、档案管理等专业操作人员；运营支撑岗，包括流程制度优化、系统运维、绩效、培训、服务等支撑人员，负责财务共享服务中心各个管理维度的支持。
例如，运营支撑团队的制度主管主要负责对集团的财务政策进行分解，并制定具体的业务细则，而核算、结算等业务操作小组则需要严格按照共享中心财税政策主管制定的业务细则落实执行，并将具体工作中出现的业务细则未包含或不合理的内容进行及时反馈。运营支撑团队形成发现问题和改进问题的循环优化机制。
如下图所示：
在进行财务共享服务中心的岗位设计时，需要考虑的因素：
（1）岗位与技能匹配：岗位不同，对员工的技能、经验要求不同。财务共享服务中心采用的是标准化的流程与操作，在每一个流程环节，都设有独立的岗位，每个岗位的操作工序都有其特殊的专业技术要求。
（2）岗位与能力匹配：员工能力包括员工的专业能力、创新能力、沟通能力、学习能力等。业务处理属于业务操作岗位，要求员工有熟练的专业技能，而运营管理岗位则要求员工有主动性和创新性。
如下图所示：某公司财务共享服务中心的岗位设置（3）岗位与空间匹配：在设置岗位时，应充分考虑员工的发展空间，包括岗位与岗位之间的空间距离，员工个人的发展要求。员工对发展空间的要求是多方面的，比如对职务晋升、薪资涨幅或职称级别的提高，应根据不同情况设置岗位空间，考虑人才的挽留。
位物特点是重复性高、标准化程度高以及业务类型单一，
。
位的特点是业务复杂程度高，对个人的学习能力和创新能力要求较高，
如何测算人员编制？
财务共享服务中心人员编制测算方法可以实现对各个岗位所需要的人员数量进行分析。基于岗位业务性质的不同，通常采用的测算方法有三种：业务分析法、数据测算法，及对标评测法。
（1）业务分析法：基于业务性质的特点，并结合现有管理人员及业务人员经验，进行分析评估，最张确定人员编制数据的方法。适用于难以进行精确数据测算，且难以取得同口径对标数据的项目。
数据测算模型如下图所示：（2）数据测算法：通过实测的方法确定一类杠杆的业务处理时间，其他业务与杠杆业务之间的关系能过多人评估并取平均值的方式进行确定。在业务量和工作效率的基础上，确定人员编制。适用于能取得可靠业务量数据，并能够对单笔业务量所用时间进行测量的项目。
（3）对标评测法：对于无法进行数据测算的业务，优先考虑选取相同或相近口径的其他单位业务进行对标，并在此基础上进行估测。此方法与数据测算相比虽不够精确，但仍具有较高的参考价值。
财务共享服务中心的组织结构设计不仅仅是简单的人员归集，作为一个新兴的组织形式，设计者需要考虑财务共享中心和企业其他财务组织之间的职能分工、在企业组织架构中的位置和汇报关系。
在不同的发展阶段，财务共享服务中心的组织战略也是不同的。在共享服务中心建立初期，大多是以成本节约为主要目标，组织内部设计会强调专业化及流程化特点，最大程度发挥共享中心的效率，降低业务处理成本。
随着组织成熟度的提升，财务共享中心组织将倾向于区别客户、区域或产品的更为细致的专业划分，这种架构可以使组织内员工针对不同的客户或产品，进行更为深入、全面的服务，从而大大提升共享中心的服务水平或客户满意度。
财务共享服务中心组织的最终目标，是成为独立的经营实体，成为企业的利润中心，内部组织职能将更为丰富，成为一个综合性业务服务中心。
本次从财务共享服务中心内部协作关系和人员配置两个方面进行分享。
内部协作关系：根据业务性质不同，财务共享服务中心的岗位通常可分为两类：业务操作岗和运营支撑岗。业务操作小组按照共享中心财税政策主管制定的业务细则落实执行和反馈。运营支撑小组负责对财务政策进行分解，并制定具体的业务细则。
人员配置：在进行财务共享服务中心的岗位设计时，需要考虑岗位与技能、岗位与能力、岗位与空间的三匹配原则。业务处理岗位晋升通道是业务职称晋升。运营管理岗位的晋升通道包括业务职称晋升和行政职务晋升。
网友评论