案例：有一家餐饮行业的龙头企业曾经在行业危机中遭遇重创，旗下的五星级酒店、大型会议中心、专业餐饮酒店甚至房地产项目都受到了较为严重的影响，企业效益锐减。为了度过这一危机，坚定员工对企业的信心，这家企业采取了一系列改革策略，其中最重要也最有效的策略是股权改革方案的提出与实施，它将民营企业改革成为股份制企业，该方案具体包括以下六项内容：
一、成立专项员工基金
由于改革过程包括繁琐复杂的流程和程序，所以首先需要在公司内部设立一支专项基金，专门用于股权改革工作。为了保证资金使用的公平透明，这支基金应该交由管理者和员工共同管理。也就是说，公司还需要成立专门的基金委员会，这个委员会成员需要由公司员工选举而出，包括管理者和普通员工，基金由员工认购的股份构成。
二、测算员工持股比例
公司需要制订一套标准的员工持股制度，在每个门店的资金成本基础上，公司高层通过反复调研及对各种数据的计算分析，最终将员工持股比例定为40%，即将门店成本的40%开放给员工认购。
三、选定持股人员
员工持股是公司赋予员工的一种权利，也是公司对员工工作的肯定和回报，但公司的股份有限，无法分配给所有的员工，所以只有对公司做出一定贡献的员工才有资格认购公司股份。公司需要制订持股人员的选定标准，并按照这个标准选定具体的持股员工。
经过缜密的分析和对多方因素的综合考量，管理层最终决定了持股员工包括核心管理团队人员、核心高管和优秀员工。公司和门店的核心管理团队成员以及公司高管对公司的影响很大，他们的经营管理能力和工作积极性与公司的整体效益以及每个门店的效益息息相关，所以这些人员必须入股；而优秀员工对公司和团队的影响相对要小一些，可以结合自己的情况自主选择是否入股。
四、规定入股金额
选定了持股人员后，公司还需要规定具体的入股金额，即员工需要缴纳多少资金来持有公司股份，比如经理及以上级别管理人员需要缴纳10-20万元，普通员工的入股金额定于5-10万元之间，员工根据自己的经济情况可以在规定区间内自行选择具体的入股金额。如果一次性出资压力太大，员工还可以选择先缴纳70%的股金，剩余部分再以一定的比例从薪水中扣除。
有些企业的员工持股方案没有规定入股金额，员工不需要出资即可直接享有一定比例的股份，但是这种方式最后被证明效果欠佳，不如员工出资购买股份的激励效果好。
五、制订分红方案
分红是员工参与持股计划的直接目的，公司需要谨慎地制订出完善的分红方案，既要保证员工获得足够的利益以确保激励效果，又要保留足够的资金促进企业规模的扩大和进一步发展。公司的分红通常是一年一次，年底分红，首先按照这一年的利润率计算出当年的红利金额，再根据员工认购的股份多少来计算每一个人应得到的分红。
六、制订退出机制
最后，公司需要制订明确的退出机制。在正常情况下，员工只要持股就必须持满3年，3年期满后自动退出，公司根据经营情况退还本金和最后一次分红。如果3年内持股员工因为被辞退、退休或者辞职等原因离开公司，那么公司退还员工缴纳的本金，不发放红利；如果持股员工因为身体原因无法在本岗位继续工作，那么公司不但退还本金，还根据具体情况给予分红或者利息。
该股权改革方案实施以后受到了员工的热烈欢迎，员工积极参与股权分配，每位员工都愿意认真工作，充分发挥主观能动性。仅仅用了不到一年时间，该公司就在整体行业不景气的大环境下取得了明显的收益增长，充分证明了股改的有效性。
本质上，股权改革与传统的“胡萝卜加大棒”政策都是员工激励政策，都是通过给予一定的好处激励员工努力工作，激发员工的责任感、工作积极性、主动性，而两者之所以效果不同，关键在于对员工身份定位的不同。
股权改革是一种长效激励政策，将员工视为企业的合伙人，使之成为企业的利益共同体，一荣俱荣，一损俱损；而“胡萝卜加大棒”只是一种即时激励政策，只是将员工定位于单纯的雇员，员工以一种给老板打工的心态去工作，激励效果自然有限。
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