上一篇我们阅读了书籍《可复制的领导力》的第三章【构建游戏化组织，让工作变得更有趣】，伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
今天阅读086-105页，第四章【理清关系，打造团队一致性】
团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。
01
团队就是“球队”，目标就是“赢球”
很多公司经常将公司比喻成“员工的家”，提倡“家文化”，许多年前公司或是厂里会看到这样的板书“以厂为家”，看上去很有激励意义，实际上无实质性的意义；
将公司比喻成家，目的在于激发员工的主人翁意识，如果过分的强调会让企业陷入尴尬境地，例如当年联想的口号“联想是个大家庭”，当时引发了社会各界对联想公司的口诛笔伐，造成了不少负面影响。
如果“我们都是一家人”，作为家庭一份子的我怎么被开除了？公司出现困难的时候确放弃了我们这个家庭中的一员，哪有家庭生活困难了就断绝父女或是母女关系的，这又不是那个遥远的古代，可以卖儿卖女的。
对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员必须进步，有一些调整是完全正常的。
如果团队是球队的话，团队成员就可以理解许多事情，主动打好每场比赛，为团队胜利而努力进球，就算不能进球也要为伙伴进球而拼搏，这就是主动做与团队发展方向一致的工作；
在企业中，向员工传达一致性的理念时，许多企业管理者会忽视以下两种场合，这两个场合如果处理巧妙，会成为强调团队一致性的好机会，对于这两个场景的解释，考验着管理人员的功力。
1. 员工离职时
员工离职对管理者来讲是个难以上台面的话题，接受员工离职后，管理者最常见的做法是默不作声或者说些模棱两可的话，没有正式的做个离职面谈。
离职其实是向员工传递一致性理念的绝佳时机，正因为员工离职了，才能找到更公司不一致的原因，对外也可以这样说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
2. 发奖金时
管理者另一个不该一声不吭的情景是发奖金，很多公司发奖金都很神秘，很低调，获得奖金是件很开心，很值得让大家知道为什么发这个奖，因为没有仪式感的行为，也可能会让受褒奖的员工一头雾水，更让其他员工做无谓的猜测。
我们为员工发奖金，是因为员工工作努力，为团队争取到了更好的发展机会，可以用发奖金的方式表示肯定。可以光明正大的表示出来，让员工产生一种荣誉感。同样的情况更好的说法是：“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”
我以前公司经常会有客户参观，每次参观之前都会要整理现场，或是员工会被客户访谈，你怎么教他们说效果都不明显，后来，我们在客户参观满意后，对被访谈到的员工就给予100元现金奖励，到车间现场组织个小型的班组会，说明发奖的原因，现场实际发现金，效果不要不要的，后续员工只要有参观都主动去做整理，并且在回答问题时都能很有规律，这就是发奖金仪式感的魅力。
当团队各成员都认可目标一致性的原理时，1+1就会产生大于2的效果，每个人都会自觉通过不断进步来提升自我价值，最终实现团队利益和个人利益的“双赢”。
02
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
团队管理工作中，我们管理者往往都是在后面推着员工，例如批评、督促、惩罚等方式，这些并不能从根本上解决问题，可能还会让员工产生逆反心理，丧失工作的积极性。
很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力。
如果我们能把自己想要员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情，有更大的动力，这样团队管理工作就顺畅的多。
书中总结了一个“三级火箭”管理体系，火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭是否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决定火箭最终飞得有多高。团队管理上也可以这样做；
1）强化员工为自己工作的观念
对于团队管理来说，第一级推动系统便是强化员工为自己工作的观念，管理者就是要帮助员工看见工作对他们带来的改变，并让他们相信就是为自己工作这个观念。
2）用共同的目标管理
第二级推动系统是用共同的目标管理，我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。
从创业开始，马云就强调：“不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。”
没有高薪、没有高位，就能让各路精英始终为集体的目标释放激情和干劲，这就是目标激励的魅力。
3）适度有效授权
第三级推动系统是适度、有效授权，要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象。
每个人都有无限潜能，用好这套“三级火箭”管理体系，让员工把你想要他去做的事情变成自己想要去做的事情，并且能够做到更加出色。
03
前员工是熟人，而非路人
我们管理者在如何处理与前员工的关系上都感觉非常的棘手，可是你对前员工的态度，现有员工都会看在眼里，稍有不慎，就会对现有员工造成消极的心理影响，造成整个团队军心动摇，为日后的发展埋下隐患。
“天下没有不散的筵席”，我们管理者要明白这一点，员工虽然离职去了别的公司，但他不是“背叛”了企业，他只是从团队的一份子变成了团队的“熟人”。
我们管理者需要拥有更大的发展格局，更宽阔的胸怀，我们需要承认和坚信：前员工不是陌生的“路人”，不是“背叛”了我们，他们是非常宝贵的资源。
我们作为管理者，善待前员工会有相应的好处：
1）给现有员工的示范作用
前员工在公司工作了一段时间，就跟公司有一起成长过，在团队成员中具有一定的人脉和影响力，我们千万不能小看这种同事关系，员工永远对同事的遭遇感同身受，妥善处理与前员工的关系，会给现有员工起到非常好的示范作用，对待离职员工都这么好，跟着做事的就不担心被亏待，工作会更安心、踏实！
2）维护企业的口碑
在团队内部，管理者和员工处于相对对立的位置，但是对外部来看，前员工曾经是企业的一员，他的话对于企业的影响丝毫不遜于想要员工的，处理好与前员工的关系，可以很好的维护企业的口碑，前员工对企业肯定的话能够给客户更大的信任感。
3）为企业带来新的发展机遇
一般情况下，前员工离职后仍然会在同行业的圈子里发展，无论前员工在哪个新公司就职，都有可能会给老东家带来新的合作机会，维持好了前员工的关系，企业拥有了一个“熟人”，业务拓展多了一条熟路，对企业有百利而无一害。
善待前员工，在公司也可以组织“前员工计划”：
1）建立前员工联盟，每一年邀请前员工参加聚会，做个沟通了解和分享，拉近彼此之间的关系。
2）投资创业员工，如果员工离开公司是要自己创业的，企业也可以评估项目，争取为前员工提供创业支持，对项目进行投资，帮助创业获得成功。
人是企业最宝贵的资源，不论是在职员工还是离职员工，只要在企业相遇过，就一定会为企业的发展创造价值，作为优秀的管理者要重视这点，至少不要让员工带着“恨”离开。
关于《可复制的领导力》第四章【理清关系，打造团队一致性】就分享到这里，不知道大家对于如何打造团队一致性？如何跟前员工保持良好的关系？是不是都有了解？下一篇会跟大家分享第五章【用目标管人，而不是人管人】，告诉大家，目标是一切管理的基础和开始；
下一篇内容再次与你共读，再见！
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