《高手》读书笔记|科学决策的四个步骤
今天学习的书目是《高手》，本章题目为《第4部分决策的艺术》。
01 希思兄弟的《决断力》
借助一本书来讲讲有关决策的研究和知识——奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）的《决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择》（Decisive：How to make better choices in life and work）。这本书的作者是兄弟俩，奇普·希思是斯坦福大学商学院教授，丹·希思是杜克大学CASE中心的研究员，两个人都是研究企业管理的。
我（万维钢）特别喜欢希思兄弟的书。他们的风格比较学院派，逻辑严密，随时列举大量的研究结果和真实案例，技术含量和思维密集度非常高。如果他们两个就某个课题写本书，那你基本上可以放心，关于这个课题，目前学术界所知道的，你能知道的，都在书里了。
02 富兰克林的“道德算数”方法
决策，是在面对不容易判断优劣的几个选项时，做出正确的选择。说白了，决策就是拿个主意。
有权力，或者能掌控自己事业的人，才整天做决策。一般人决策的机会很少，无非就是选择什么专业、跟谁结婚、加入哪个公司。也正因为决策的机会少，人们就不太重视，也不太擅长决策。
一个比较常见的做法是美国国父本杰明·富兰克林首创的。富兰克林把这个办法叫作“道德算数”（moral algebra）。
比如你面临一件事情不知道该做还是不该做，这时你可以找一张纸，中间画一条竖线，在左边写下做这件事的理由，在右边写下不做的理由。写好之后，你再权衡两边的理由。如果有两个对立的理由重要性对等，你就把它们都画掉，最后剩下的理由哪边多，你就选择哪边。
03 普里斯特利的工作选择
英国化学家约瑟夫·普里斯特利（Joseph Priestley）以对氧气的早期研究闻名于世，希思兄弟在《决断力》这本书里讲了他当初的一个人生决策。
普里斯特利本来是个牧师，这个工作很稳定，社会地位也高，年薪是100英镑。普里斯特利是个很有意思的人，他的兴趣非常广泛。在化学方面，他至少发现了10种气体，包括氧气、氨气和一氧化碳，等等；他还对政治运动和神学感兴趣，写过很多著作，而且还是个很好的教育家；个人生活方面也很成功，普里斯特利有8个孩子。
但是这就有个问题，钱不够花。1772年，有一位大亨，谢尔本伯爵，给了普里斯特利一个工作offer——你能不能全家都搬到我家来，给我的孩子当个家庭教师，同时也给我当个顾问，年薪250英镑。
这个offer有利有弊，普里斯特利没有贸然决定，他找了几个人帮自己拿主意，其中就包括本杰明·富兰克林。富兰克林给普里斯特利的建议就是“道德算数”法——找张纸做做利弊分析。
好处非常明显，工资高，对家庭很有帮助。但是坏处也有很多：首先，普里斯特利在利兹过得很舒服，接受这份工作就得搬到伦敦去；更重要的是，普里斯特利不知道这个工作会占用他多少时间，他还能不能有时间搞自己的研究；还有，这位谢尔本伯爵是什么脾气？普里斯特利去了会不会被当成家臣和仆人？如果将来两人关系不好，普里斯特利又当如何？
所以如果按照富兰克林的办法，做这个利弊分析的话，普里斯特利大概应该拒绝这份工作。
这个办法其实是个被动决策法。假设所有的条件、信息都摆在桌面上了，仅根据这些条件和信息做决策。那剩下的当然就只是一个算数问题。
但是普里斯特利使用了更积极的决策办法。首先，他积极寻求更多的信息。他向自己的朋友寻求建议，朋友说你千万别去，你去了就成了贵族的附属，就没有学者的独立性了。普里斯特利接着又询问了自己不太熟悉，但是更了解谢尔本伯爵的人。他发现，越是了解谢尔本伯爵的人，越劝他接受这个工作，他们都说谢尔本伯爵人品很好。
再者，普里斯特利没有被动地二选一，他积极改变选项。普里斯特利向谢尔本伯爵提出两项要求：第一，我能不能指定一位教师在你家教书，我自己仍然住在利兹，远程操控这个教师，只在你真正需要我的时候，我才临时去伦敦；第二，如果将来咱们两人的关系闹僵了，我这个工作不能做了，你也要保证每年给我150英镑，终生不变。
不知道今天的大学教授们有多少人能对权贵提出这样的要求，但是普里斯特利提了，而且谢尔本伯爵同意了。这件事的结局是普里斯特利接受了offer，给谢尔本伯爵当了7年家庭教师和顾问——这7年时间他过得自由自在，取得了很多学术成果。7年以后，不知道什么原因，两人分手了，而谢尔本伯爵果然继续每年给普里斯特利150英镑。
04 科学决策的四个步骤
希思兄弟总结，科学的决策一共分四步。其中的每一步我们都有可能犯错误，克服这些错误就是成功决策的关键。
第一步是看看自己都有哪些选项。一般人的做法是从现有选项里选，而正确的做法是想想你能不能给自己增加几个选项。就像普里斯特利一样，想要高收入，还想继续住在自己家保持独立性，原来的条款不允许他这么做，但是他通过谈判给自己增加了远程工作这个选项。
第二步是评估每个选项的优劣。这一步人们常犯的错误是“确认偏误”——如果你先入为主已经有了看法，如你已经“喜欢”某个选项，你就可能会不顾事实地坚持这个选项；而普里斯特利的做法是，向很多人寻求意见，对自己的工作前景获得一个客观的评估。
第三步是从这些选项中选择一个。这一步人们常犯的错误是被自己的短期情感左右。比如一份新工作，许诺了你一笔很高的工资，这个高工资就有一个特别大的吸引力，你从情感上会特别想拿这笔钱。这时候你一定要从长远考虑。
第四步是对未来的不确定性要有一定的准备。首先做人要信守承诺，答应了就要履行；但是任何决策都不可能百分百正确，如果将来出现变故，你得有所准备。我们在做决策的时候，常犯过度自信的错误。而普里斯特利事先就想好了，如果将来这份工作做不下去了，我全家生活怎么办？然后他要求一份150英镑的固定收入，等于是要了一份保险。
希思兄弟把这四步决策过程的指导思想，总结成四句话：
（1）扩充你的选项。
（2）用现实检验你的观点。
（3）从长远考虑。
（4）为决策错误做好准备。
简单来说，这四步就是：第一奇计百出，第二实事求是，第三从长计议，第四未料胜先料败——古代最厉害的谋士，也不过如此吧？
05 增加选项的好处非常明显
希思兄弟说的决策，其实就是从若干选项之中选择一个——决策就是选择。因为真正的决策就必须得有多个选项，才谈得上科学。
卡耐基梅隆大学的几个研究者曾经访问了匹兹堡市的105个女中学生，问她们过去一段时间都做过什么决定。这些女中学生说了很多，结果研究者发现，女中学生的大多数决定，都是没有什么选项的。
那“老江湖”会怎么做呢？咱们就说晚上聚会这个事儿。“老江湖”收到聚会邀请，他在去和不去之外，还有别的办法——晚上先去干点别的事儿，然后去聚会地点露一面就走。你邀请他去，他给你面子的确去了，但是实际上他大部分时间做了自己的事儿。
多年以来，我的确观察到一些有意思的现象。比如有的人，他请你帮个忙，你肯定是能帮就帮，帮不了就算了，但是当你请他帮忙的时候，他能帮，但是他总能发现一个机会，在帮你做这件事的同时，顺便帮自己也做个什么事情。从交朋友角度来说，我觉得这个习惯似乎不太好，但是另一方面，我们也看到，有的人的确是特别善于给自己增加选项。
增加选项的好处非常明显。同样是这个研究发现，如果只能选择yes或者no，从长期看来，你有52%的决定都是错的；如果你能增加一两个选项，那么选错的比率就下降到32%。选项增加了，选对的可能性反而也增加了，这是因为当你没考虑到别的选项的时候，你实际上是钻了牛角尖。
例子：有人做过一个实验。实验假设有一部电影的DVD，这部电影是你喜欢的明星主演的，DVD要价15美元。研究者先问一组受试者，在这个情况下，你愿不愿意花15美元买这个DVD？结果80%的受试者选择买。
然后研究者又找了一组受试者，这一次增加了一个选项：你是愿意花15美元买这个DVD，还是愿意把这15美元省下来，花到任何你想花的地方去？
咱们仔细想想，这所谓增加的一个选项等于是废话——我不买DVD当然就省了15美元，这15美元本来就是我的钱，我当然想怎么花就怎么花！
可就是这么一个多余的选项，就让愿意买DVD的人从80%下降到55%。
所以说，哪怕你仅仅“意识到”自己还有别的选项，你的决策水平都能大大改善——你现在不是钻牛角尖思维了。
06 用借鉴的方法增加选项
最简单的增加选项的办法，就是看看别人是怎么做的。
例子：
- 希思兄弟讲到，沃尔玛商场是怎么一步一步做到这么成功的？沃尔玛老板有句话，说我在沃尔玛采取的每一个动作，几乎都是从别的商店那里抄来的。
- 这个故事我是在蒂姆·哈福德的《适应性创新：伟大企业持续创新的竞争法则》（Adapt：Why Success Always Starts With Failure）这本书里看到的。几十年前，越南刚刚结束战争，老百姓生活条件非常差，很多儿童营养不良。一个国际组织就派两个美国科学家前往越南，看能不能想办法解决一下儿童营养不良的问题。
我们的解题思路是借鉴，但是这两个美国人没有前人的成功经验可以借鉴——儿童营养不良，正确的解决方案是提供粮食援助啊！可是现在根本没有援助，就派两个营养学家去，营养学家难道还能变出营养来吗？
美国人还真做到了。他们借鉴的是越南人自己。他们深入到越南农村调研，就发现并不是所有儿童都营养不良。有些儿童家里同样很穷，可是营养状况还不错。美国人就问这些儿童的家长都给孩子吃什么，原来这些家长平时爱弄一些小鱼小虾给孩子吃。
我们知道越南靠海，小鱼小虾在普通越南人看来是非常低级的食物，他们根本不屑于吃，但是营养学家马上就意识到解决方案就在这里。他们在各个村子里召集村民开会，请给孩子喂小鱼小虾的家长传授经验，他们向村民保证，用这个方法就能让你的孩子避免营养不良。
结果两个营养学家一分钱没花，把营养不良的问题解决了。
07 并列选择
你要把多个选项都摆在桌子上，要选就一起参选。
这不是废话。比如说，你要设计一个什么东西，找了两个设计小组。第一组，每想出来一个方案就给你看，然后你提出各种意见，他们拿回去再修改，再提出不同的方案。第二组，一次性地给你提供了好几个方案，同时摆在你的面前，让你选，你选定一个，他们回去再略做修改。
结果实验表明，第二组的做法效果要好得多。都摆出来，哪个好哪个不好一目了然。一个一个比较，费时费力而且到后面你会忘了前面的。
例子：我们听评书里那些古代谋士给主公出主意，比较讲究的做法是一次性给三个主意让主公选择——有上策、中策和下策。一方面都放一起说容易比较，另一方面这也给了主公一种控制感。
08 让选择不纠结的三个办法
面对重大选择怎么才能不纠结呢？希思兄弟给了三个办法。
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设立反对派
《巨人的工具》这本书中，有个风险投资公司提供了一条经验。这个经验就是，每个决定都要特别设立反对派。作为反对派，哪怕你心里支持这笔投资，你在开会的时候也要想方设法列举反对的理由。如果听过所有反对理由之后，你们还是决定要投资，那这个投资决定就可能是比较靠谱的。
希思兄弟说，现在绝大多数公司的战略决策过程中，是没有正式的反对派的。这就好比法庭审判只有检察官没有辩护律师。一个好办法是每次讨论决策之前，专门设定一支“蓝军”部队唱反调。这样做的好处是既然他是奉命反对，讨论起来大家就会明白他是对事不对人。
我们做一般的个人决策是不是也需要“蓝军”呢？找几个朋友提提反对意见，帮你用理智战胜情感，用现在流行的说法叫“求骂醒”！ -
从远处旁观
做选择时候的很多纠结，其实是各种复杂情绪在影响你的判断。这些情绪往往是短期的，在别人看来，或者你自己过段时间再看，根本不重要。“旁观者清”，其实就是因为旁观者没有你那么多复杂情绪，往往能做出更理性的判断。
可是我们也不能什么事情都听从“旁观者”的意见，毕竟最了解情况的人还是我们自己。那么最好的办法，就是把自己想象成一个旁观者。
希思兄弟介绍了一个特别好的旁观技术，叫“10/10/10法则”。这个方法要求你从三个时间尺度去考虑一个问题：
（1）10分钟之后，你会对这个决定作何感想？
（2）10个月之后，你会作何感想？
（3）10年之后，你又会作何感想？
另一个使用旁观者思维的办法是，当你面临困难选择的时候，你可以问自己：如果是你最好的朋友面临这个选择，你会给他什么建议？
还看到过一个研究，说如果用第二语言，也就是一门外语思考，更有利于做出正确决策。这大概是因为我们使用外语时毕竟隔着一层，不善于表达短期情绪。这也是一种旁观者思维。 -
考虑价值观
前面两个办法都是用理智战胜情感，让自己尽可能客观地分析利弊；但是任何分析都是有限的，到最后可能还是面临一个利益计算已经无法判断优劣的局面。比如咱们开头说的那个当公务员还是去一线城市闯荡的问题，最后有可能是一个两难选择，事实上有的人当公务员当得很好，有的人出去闯荡也闯荡得很好。
这个时候，就得看个人的“价值观”是什么了。
这里所谓的价值观，就是你设定的“优先级”（priority）是什么样的，说白了就是你认为什么重要，什么不重要。
如果不能两全，那么你认为事业的成功对你最重要，还是家庭幸福对你最重要？这个问题没有正确答案，完全是个人的选择。
09 用别人预测自己
在我们判断未来进行决策的时候，想要知道自己会怎样，应该先听听那些做过这件事的人都怎样了。
这个思路的有用程度，你可能想不到。
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你不比别人特殊
丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》这本书里说过他自己的故事。卡尼曼早在多年以前，就与人合著过一本关于判断与决策的高中教材，帮助以色列在高中就普及这种决策科学。这个想法非常棒。
当时卡尼曼召集了一批人，组成了一个教材编写小组。小组每周碰一次面，平时分头写作。
在编写的过程中，有一天，卡尼曼突发奇想，他说，这本教材中有个内容是关于群体判断的，咱们教材组这帮人能不能也来个群体判断——咱们预测一下，这本教材用多长时间能完成。结果，有人说一年半能完成，有人认为需要两年半，大多数人给的数值都在这个范围内。
这时候卡尼曼想到，在决策科学中有一个很重要的概念，叫作基础比率（base rate）。所谓基础比率，就是以前的人，做同样的事，做到的平均水平。卡尼曼知道，预测未来最好的参考指标，就是基础比率。
于是卡尼曼就问，别人编写类似的教材用了多久。小组中正好有一个人，之前有过类似教材编写的经验，他说据他所知，40%的编写组最后的结局是干脆放弃了，剩下的60%则用了7～10年的时间才完成了编写。
这个数字一出来，小组中所有的人都不屑一顾，都认为根本不需要那么长的时间！
结果，卡尼曼的这个教材编写小组用了8年时间才完成了教材的编写。
所以基础比率是一个非常强大的预测工具。 -
你特殊在哪里
我想再强调一遍，用基础比率预测，用过去的经验判断未来，是一个特别靠谱的决策方法。那么就算你认为自己很特殊，也要先了解基础比率，再从这个基础上做些修正。
希思兄弟在《决断力》中讲了一个真实的案例，特别能说明问题。
1998年，美国有个年轻人叫布莱恩（Brian），他得了一种罕见的血液病，叫“骨质增生异常综合征”。他骨髓的造血功能出了严重的问题，血液中血小板的数量非常少。如果布莱恩不采取治疗措施，他大概还有五六年的存活时间，并且能在这段时间内正常地生活，但是五六年时间一到，病情会迅速恶化，导致不治身亡。
布莱恩还有另外一个选项，就是做骨髓移植。如果手术成功，可以让身体建立起一套全新的免疫系统。但是骨髓移植是一个非常危险的手术。首先，你需要找到一位匹配的骨髓捐献者，但即便如此也不能保证骨髓移植之后身体不会出现排异反应；再者，手术前前后后需要历时一年，在这一年时间内，身体等于是没有免疫系统的——那就是说，如果出现任何感染，哪怕是普通的感冒，都会带来生命危险。
所以，摆在布莱恩面前的选项有两个。或者是过五六年平静的生活，然后死亡，或者是进行一场风险极高的手术——成功了，就从此是个健康的人，失败了，一年之内就会死亡。
这是一个非常艰难的决定，而且当时布莱恩的妻子怀孕6个月。如果布莱恩选择不做手术，他还可以和自己的孩子相处5年时间；如果手术，很可能孩子刚出生，他就死了。
布莱恩首先考虑的就是手术的成功率。一般骨髓移植手术的成功率，也就是我们刚才说的“基础比率”，并不高；但布莱恩并没有简单接受基础比率。他反复追问医生，手术到底会出现什么样的并发症？每种并发症的危险到底有多大，是5%还是50%？他发现医生其实也不是很清楚，他自己不得不深入研究。
这一深入研究，布莱恩就获得了一个洞见。手术成功率的基础比率，是所有医院对所有患者做手术的总的统计结果。那么相对于基础比率，布莱恩可以有两个优势。
第一，大多数做骨髓移植手术的病人都是60岁以上的老人，而布莱恩只有28岁。第二，骨髓移植手术在世界各地的医院都可以进行，有些医院每年做300例，且很擅长这个手术，有些医院每年做30例，且不擅长做这个手术。如果布莱恩去全美国最擅长骨髓移植手术的医院做这个手术，显然能提高成功率。
最后，布莱恩判断应该做手术。在好不容易找到匹配的骨髓后，他进行了手术，并且非常成功。布莱恩一直到今天还活着，还成了一名大学教授。这就是一次非常成功的决策。 -
基础比率与你
首先我们必须承认，基础比率是个非常关键的指标。大多数情况下你不比别人特殊多少，哪怕你觉得你很特殊，你也不一定特殊；但是另一方面，特殊情况的确存在，布莱恩的年龄和他找到一家经验丰富的医院，就是实实在在的特殊因素。
那么关键就在于，你找到的这个“特殊因素”，一定得是真正的特殊。
我们平时做决策，就得有这样的精神：第一看基础比率；第二看我到底特殊不特殊。
比如，你打算去一家以前没去过的餐馆吃饭，你想知道这家餐馆好不好，最好的办法是先去看看网上的评价。你打开手机应用一看，这家餐馆的评分是三星半。
如果只看评分的话，你就不应该去了。不过你也可以仔细研究一下这个“三星半”是怎么来的。你一看具体评论，有很多人给它打了五星，也有很多人只打了一星；而打一星的这些人之所以不喜欢这家餐馆，并不是因为饭菜不好吃，而是认为价位太高，是对价格不满意。
那如果你能承受这个价位，这家餐馆对你来说岂不是很理想吗？
10 试水才是实干家的决策方式
希思兄弟在《决断力》这本书里提到了一项研究。有人调查了财富500强的CEO，观察他们的决策模式，发现其中60%的CEO在做一件重大的商业决定时，是连计划书都没有的——想做就做。这些企业家对预测未来的数据和报告根本没兴趣。
一项研究邀请了45位创业者，他们创立的企业规模当时最低为2亿美元，最高达到65亿美元，可以说都非常成功。研究者就访问这些创业者，邀请他们做个假想实验——想象如果要开一家全新的公司，你会怎么搞市场调研呢？
其中一个创业者，开始为了迎合研究者还说了些关于如何开展市场调研的事儿，但是说着说着，他就坦白说：“算了，我和你说实话吧，我做决定的时候，从来不做什么市场调研。我根本就不相信市场调研。”
这就是企业家精神，拍脑袋决定，想做就做。
那么问题来了，如果CEO做决策都根本不调研，那么科学决策从何体现呢？其实，关键在于他们做决策的时候，并不是一锤子买卖，而是更类似于试水的方式。
比如，某企业要向市场推出一个全新的产品。企业家不会一上来就大批量生产，也不会等产品研发到完全定型了再上市，而是会先做出一个比较基础的原型，进行小规模的生产，然后再小规模地测试市场的反应。如果市场的反馈好，就加大研发力度、扩大产量；如果市场对这个产品不感兴趣，那就干脆放弃它。
实干家做事，根本不是什么谋定而后动，而是“有枣没枣先打一杆子”再说，上来就直接试水。
实干家所谓的“科学”，不是要不要做这件事，而是把握好一开始的力度。拿不准的可以先小规模试探。
11 治疗佩吉的强迫症
一家大的律师事务所里，有一位女秘书，叫佩吉。我们知道律师事务所对于公文文档的要求非常高，不能出现任何错误，而佩吉的任务就是整理这些文档。
佩吉是个完美主义者，甚至可以说她有强迫症，她非常担心文档上出现错误，给公司造成不良影响，导致自己被解雇。佩吉每天的工作时间非常长，下班了还要把文档拿回家检查、修改。修改完了，她又担心自己的修改出了问题，翻来覆去检查好几遍。这种强迫症的状态让她非常难受，最后她去找了心理治疗师。
心理治疗师给佩吉想了个办法，有点类似于咱们前面说的先小规模试探。治疗的过程分为若干步：
（1）把文档带回家检查三遍，就定稿。
（2）把文档带回家只检查两遍。
（3）把文档带回家只检查一遍。
（4）不把文档带回家，下班后在公司多待一个小时，能检查多少算多少，到一个小时马上回家。
（5）下班就回家。
治疗师告诉佩吉，每做一步，确认你这么做的确没有给公司带来任何损失，老板没有责备你，再进行下一步。这个做法让佩吉非常放心，她小心翼翼地一步一步放松对自己的要求，结果果然没出什么毛病。佩吉的胆子有点变大了。然后治疗师说那咱们继续试探：
（6）故意在文档中犯一个标点符号的错误。
（7）犯一个语法错误。
（8）犯一个拼写错误。
结果一直到第八步，佩吉给了一个明显的拼写错误，公司也没有因为这个错误输掉官司，佩吉没有被解雇——事实上，公司上下根本没有人注意到她那个错误！佩吉的强迫症治好了。
12 知识=体验×敏感度
《未来简史》中，赫拉利提出一个公式：知识=体验×敏感度。
赫拉利说在这个没有宗教信仰的现代，想要寻找人生的意义，就得有体验和敏感度。赫拉利说敏感度的意思就是你要从经历中获得体验，用体验改造自己。你通过不断地体验能对世界产生更深的理解，最终变成一个更好的人。
敏感度，就是人文主义者的自我修养。
敏感度是可以学的。比如我看春晚，感觉舞台非常奢华，但总觉得有点土气，可是又说不清是怎么个土法。最近看到一篇文章《为什么大牌时装在春晚就失去了高级感？》，其中提到一个概念叫“颜色饱和度”。作者的理论是颜色饱和度越高，高级感就越弱，春晚舞台土就土在大量使用了大红大绿这种高饱和度的颜色！
这就让我们学会了一个新的看问题的角度。概念一旦明确，敏感度就能成倍增加。我们再看春晚舞台，可能感觉就不是朦胧的土，而是特别土。
生活中其他事情也是如此。一旦你做错一件事，体会到严重后果之后，最好还能用一个成语典故之类的概念概括这个事情，那么下次再遇到类似的局面，你就会特别敏感，你就会做得更有分寸。
『何远舟的得到』：「用体验改造自己，还有用成语概括，这些理念不正是《情绪》中的结论吗？敏感度与情绪粒度有相似性。」
13 伟大的头脑谈论想法
富兰克林·罗斯福总统的夫人艾莉诺·罗斯福有句名言：“伟大的头脑谈论想法，中等的头脑谈论事件，弱小的头脑谈论人。”
一本小书叫《百万富翁和中产阶级的十大区别》（The Top 10 Distinctions Between Millionaires and the Middle Class），书里对这句话有个解读特别好，说这三种人其实就是“让事情发生的人、看着事情发生的人和根本不知道发生了什么的人。”
你得先有想法，才能使一件事情发生。“百万富翁”是能让事情发生的人，积极主动，爱谈论想法。一般人比较被动，多数情况下只能作为一个看客，在事情发生以后议论一番。还有一种人则只顾着研究怎么取悦前两种人。
14 丙吉宰相不亲小事
想法来自观察，观察需要敏感度。最高水平的敏感度能达到见微知著的境界。
有个著名的故事说，西汉丞相丙吉去地方视察遇到有人街头斗殴，他视而不见，又见到一头牛似乎病了，却很仔细地去查看牛的病情。下属就问他为什么不管斗殴这样的大事，反而关心牛生病了这样的小事。丞相说，斗殴是地方官的事儿，“宰相不亲小事”，但如果牛生病了就说明可能今年气候异常，这才是大事。
15 斯多葛派
有一个古老的哲学学派叫斯多葛派（Stoicism）。斯多葛派哲学要求我们做一个坚忍、坚定、不轻易动感情的人。“Stoic”这个词，在英文中可以作名词，那就是指一个斯多葛派的信徒，译为“斯多葛者”；也可以作形容词，形容一个人宠辱不惊、坚忍。
前任总理温家宝很喜欢读一本书叫《沉思录》，据说放在枕边已读过100多遍。这个《沉思录》的作者是古罗马皇帝马可·奥勒留，被后人称为“哲人王”。那么，奥勒留又是哪个哲学学派门下的呢？就是这个斯多葛派。
16 宁静祷文
美国基督教神学家尼布尔曾在19世纪30年代写过一段《宁静祷文》（以下是维基百科收录的洪宋弦的译文）：
神啊，
请赐与我宁静，好让我能接受，我无法改变的事情；
请赐与我勇气，好让我能改变，我能去改变的事情；
请赐与我睿智，好让我能区别，以上这两者的不同。
其实，犹太教也有类似的说法。中国科技大学前任校长朱清时也非常喜欢这段话，曾经用来勉励学生：“有勇气去改变那些可以改变的事；有度量去容忍那些不能改变的事；有智慧区别以上两类事。”
据匹格里奇考证，这段话恰恰起源于斯多葛派哲学。2000年以前，古罗马的斯多葛派哲学家爱比克泰德（Epictetus）说过一段这样的话。所以这个宁静祷文的本意，并不是出自基督教，而是出自哲学家。所谓“可以改变”，就是“斯多葛控制二分法”中的“你能控制”。
17 斯多葛控制二分法
《Aeon》上的一篇文章，题目是《想要更幸福，就关注你能控制的东西》（To be happier，focus on what's within your control），作者是纽约城市大学的哲学教授马西莫·匹格里奇（Massimo Pigliucci），他出版过一本书，叫《怎样成为一名斯多葛者：古老智慧在现代生活中的应用》。在上述这篇文章中，匹格里奇只说了斯多葛派的一点内容，被称为“斯多葛控制二分法”。意思是说，在生活中，有些事情是你能够控制的，有些事情你是控制不了的，你应该只关注你能控制的东西。
例子：匹格里奇举了一个美军战斗机飞行员的例子。这位飞行员被敌人俘虏，在战俘营待了好几年，其间，他面临着严刑拷打，受尽了折磨。但是，这位飞行员也修行过斯多葛派哲学，哲学帮助了他。
飞行员想，肉体上的折磨是我无法控制的，那我就只能接受，安之若素就好了。然而，哲学并没有把他变成一个消极的人——他也关注到了自己能够控制的东西。他本身是一个高级军官，所以领导其他的战俘一起反抗，就是他能做到的——结果，他抓住机会组织了一次抵抗运动！
18 “外界目标”与“内部目标”
匹格里奇更进一步说，如果你能够接受“斯多葛派控制二分法”，那么你的个人目标就应该从“外界目标”转换为“内部目标”。
那么，什么叫“外界目标”，什么叫“内部目标”呢？
比如说，现在你的面前有一个升职的机会。你准备好了简历，列举出了自己取得的各项成绩，把简历交给老板，希望能拿到这个职位。
如果你的目标是获得这个职位，那就是一个“外界目标”。因为这里面有很多因素是你无法控制的。可能你的竞争对手表现得更好，也可能老板不喜欢你。如果你把希望寄托在一个外界目标上，你就会有各种焦虑不安的情绪。
所以匹格里奇说，你应该选择的是一个“内部目标”。你控制不了外界，但是可以控制自己。你可以把目标设定为尽自己所能，写一份最理想的简历。
有了这个控制二分法，你设定的是内部目标，那么对于不能控制的最后结果，你就没有什么可焦虑的。最后结果不管是什么，你都可以坦然接受。就算没拿到这个职位，任何愤怒的情绪也是没必要的，多余的感情只是自我伤害。
例子：比如，你参加了一个比赛，你要关注的重点应该是发挥出自己最好的水平，打一场漂亮的比赛，而不是能不能赢得比赛。再比如，你喜欢某个人，想获得对方的爱，那么他/她怎么对待你是你无法控制的，但你能控制的是你对他/她的态度，呈现出自己最好的一面。
匹格里奇认为，如果能做到这些，那么你就没有什么敌人和对手，因为你关注的是你自己，你不会去指责任何人。
19 什么叫“智慧”
这篇论文的题目是《面对日常挑战的明智推理》，作者是来自加拿大、德国和荷兰的四位研究者。
这篇论文在引言部分介绍，目前心理学家们的确开始关注“智慧”了，而且对老百姓说的“智慧”这个词在心理学里应该代表什么意思有了一个共识：所谓“智慧”（wisdom），就是“明智的推理”（wise reasoning）。
这里，把“reasoning”给翻译成“推理”实属无奈，因为找不到一个更好的中文词来对应。这里说的推理跟“逻辑推理”还不太一样，不是指做数学题或者福尔摩斯分析案情，它的意思更广泛一些，是指通过你的理性，对生活中遇到的挑战做出正确的选择和判断。
智慧都需要什么能力呢？你得对周围环境非常敏感，能从一个更大的视野中看待这个问题；你得有灵活度，能同时考虑不同的观点；你得善于自我反省，承认自己的认识是有限的。此前就有研究表明，这种能够具体问题具体分析的能力，对提高个人的生活水平来说，比智商更有用。
在这篇论文中，研究者特别从三个方面考察了一个人的智慧水平。
（1）智识上的谦逊——我知道我需要更多的信息，才能合理评估这件事，我知道未来可能还有不确定性。
（2）超越自我——我知道我身在这个事件之中可能会当局者迷，如果能从旁观者的视角看问题，也许更好。
（3）考虑他人的观点，达成妥协——我知道不同观点的利弊，能理解这个事件的参与各方的想法和立场。我不仅仅考虑自己的利益，也考虑跟别人的关系。
研究者想知道智慧是怎么在人群之中分布的。是一些人确实比另一些人更有智慧，还是每个人面对不同局面会表现出不同水平的智慧呢？
所以研究者就找来了176个受试者，这些人中男女各占一半，年龄和受教育程度都不一样，而且特意选的是一些没有什么心理学知识的受试者。
好了，先让这些人做一个问卷调查，然后每人发50欧元作为酬谢。之后，研究者要求他们在未来9天之中，每天记一个详细的日志。记录自己在遇到生活中各种情况的时候，是否使用了上面所说的三种智慧能力。每天早上研究者会给他们发电子邮件提醒，而且一旦完成日志就给25欧元。
结果，论文的主要结论是，智慧在不同人中的差异比平均每个人在不同场合之间的差异要小。
这个结论非常有学术味道，就是说智慧可能并不是一个个人特点。也就是说，大概不是这个人比那个人有智慧，而是每个人有时候面对这种情况很有智慧，而面对别的情况就没有智慧。
这个研究还发现两个小结论，也很有意思。一个是当你跟别人在一起的时候，你就更有可能使用智慧。
另一个结论是，智慧跟这些受试者的性别和受教育程度关系不大，唯一有关系的是年龄——年龄越大的，越有智慧。所以智慧跟智齿差不多，到了一定年龄它就长出来了。
论文里说的这三条明智推理能力，值得好好体会！我以前听说一个理论，说有什么好东西，你得先给它起个名字，等将来遇到了你才能想起来，才能使用它。这三条能力我们现在一说，都知道是好东西，但是如果没听说过，遇事未必会往这方面想。
谦逊谨慎，旁观者清，达成妥协，这些都是能让我们生活得更好的品质。能在日常生活中经常做到这三点，就是有智慧的人。
这是尾巴。
PS：阳志平老师说：在任何时候，精读一章错不了，它是一种性价比极高，并且容易坚持十年以上的方法。我准备通过每周读一章书的最小行动，降低认知负荷，提高学习效率，日拱一卒向前进。以十年时间尺度自我修炼，努力让自己的人生变得丰盈而有趣。
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