当明确战略方向和所需要的组织能力后，针对如何打造组织能力，最核心的当然就是对于人才的管理，按照杨国安老师的5B模型，其实就相当于人力资源管理中的选育用留。《超强组织能力》第14讲和第15讲，就是围绕着招聘和培养这两个关键。
记得以前听别人说过这么一句话，“优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的”，一直不是非常能够理解这句话，直到听到杨国安老师说，知识密集型行业一个优秀人才的贡献可能十倍甚至百倍于普通人才，对于这句话突然有了非常深刻的理解。一般来说，企业人力管理有三重境界：尽己之能、尽人之力、尽人之智，普通人能够做好自己的本份工作算是及格，而优秀的人才不仅能够在完成本职工作的同时在企业内部推动一些好的变化，甚至通过自己的智慧与能力来完成一些根本性的转型升级，这就是优秀人才与普通人才的本质区别，也难怪杨国安老师在第十三讲里提到人才除了要有专业能力，还需要有核心员工能力，也就是通识能力，是不是有持续学习能力，是不是有良好的沟通与协调能力。
如何让公司拥有优秀的人才，最简单直接的办法当然就是招聘，从外部来获取高水平人才，一般来说，找到对的人才比例大概只有20%-25%，假如能够通过正确的方法和工具提升一些，那么企业的组织能力将会大大加强。杨国安老师给出的4s模型，即建立清晰正确的标准，不仅要看专业能力，更要看核心员工能力；不只是等着人才找上门，而是主动出击，寻找意向人才；对于招聘过程，要有多个工具来综合评估，并且结合适合的面试官和严格的招聘流程来把关；通过为人才提供有竞争力的薪酬和建立感情，包括不断强化公司的使命愿景，让人才感受到公司的价值。
虽然对于知识密集型行业人才招聘的重要程度高于其他，但是光靠招聘不可能完全解决组织能力提升所需要的人才瓶颈，毕竟招聘只能是在招聘的当时发挥作用，但是到底是不是找对了人，还得看这个人进公司后是不是有持续的表现，以及愿不愿意留在公司一段合理的时间。但是不管是不是招聘到了合适的人才，都必须要持续不断的对人才进行培养。就像HP创始人说的，公司要持续健康发展，人才发展速度要大过业务发展速度，这种人才发展速度不可能光靠招聘，还需要对人才进行培养。当人才速度跟不上业务发展速度时，企业往往不得不用二三流的人才去做那些本来应该由一流人才来做的工作，取得的结果自然也就是二三流。
对于人才的培养，杨国安老师提到了最常见的三种方式：赶架子上架，项目式培养，储备式供应。很多公司都会采用第一种方式，就像海典现在也是，来了新人，先丢到项目上，能够生存下来，就可以留住，不然就很容易被淘汰。这种赶鸭子上架，就是典型的业务发展速度大于人才速度，因为业务很急迫，项目不等人，因此不得不把招来的人不经过培训或者只是简单的培训，就送上前线。有一定规划的企业，会选择项目式培养，比如很多连锁企业，会有持续的店长培训计划。但是真正要能够做到像晴天修屋顶一样的，是储备式供应。项目式培养和储备式供应，有相似之处，但是我理解两者的根本区别在于，项目式培训更多的是一种短期行为，适合培养那种周期短，容易速成的。而对于高级管理人才，则需要储备式供应，因为高级管理人才很难培养出来，就像足球运动的青训，可能上万个青训小球员也不一定能够出一个梅西，但是必须要坚持长期不断的培养。在这方面，我对用友的后备干部管理班印象非常深刻，这个是用友一个固定的后备人才干部的培养计划，用友每个分子公司的总经理基本上都出自于这个后备干部管理班，其授课和培养的方式，有点类似于杨国安老师提到的GE企业大学。通过这种方式，确保了用友能够有源源不断的总经理以及管理干部人才梯队，甚至还为行业内其他公司输送了很多人才。
讲到GE案例的时候，杨国安老师重点提到了韦尔奇对于人才培养的重视，提到了战略的高度，我也认为不管是总经理，还是每个部门的负责人，相比较业务，应该把更多精力放在人才上面，不管是人才的招聘，培养，还是人才的合理应用，就像刘邦说的，带兵打仗他不如韩信，足智多谋他不如张良，资源调度保障他不如萧何，但是他就是会发掘出这些人，让他们做擅长的事。
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