质量经理养成记（15）SQE篇（三）
好的开始是成功的一半，一开始就做对很重要。尤其是作为主导者，你如果第一次就做好了，接来别人就会更愿意配合你。后续事情开展就顺畅了。如果是刚开始没做好，即使你马上纠正过来了，想在让人对你改观，对你信服就要需要一个长时间的过程。我第一次带队审核的时候计划做得比较周密，预留了时间应对突发情况，回程安排多预留了2个小时，所以哪怕是审核超时了，我们还是顺利回家了。我不确定同行人员对我审核过程的专业度是否认可，但是我制定的审核计划，他们还是大为赞同的。
以下是供应商审核相关工作步骤的分享。
A.出差前准备
--发出审核评价表，让供应商先填写自评后回传。
--要求供应商提供以下资料，并进行审核：
-供应商公司组织架构
-产品相关的生产设备清单；
-试验/测试设备清单；
-工装清单；
-量检具清单。
先确定供应商是否具备基本的硬件实力。再考虑是否安排现场审核。正常基本要求都达不到的话，正常不会浪费时间和资源去做现场审核。
--确定出行人员和出行时间，制定行程计划。
--确定分工，制定工作开展计划
B.旅行中
统一作息安排。避免因个人原因拖了整个团队的后腿。
早上几点一起吃早餐，几点出发，午饭、晚饭的安排，晚饭后如果有统一行动，也要事先约定好。虽然只是简单的几句话，但是有做很没做的区别还是很大的。
尤其是有些还不适应出差的工程师，晚上没休息好，第二天状态会很差。可能早上会迟到，审核过程中还会打瞌睡。一般碰到团队里有这样的成员，我会把早上的出发时间延后1小时。早上1小时的睡眠足够撑过一整天。
C.审核开展（80%的时间在现场，20%在会议时。）
--简单的公司介绍。如果你公司本来实力就很好，简单介绍一下可以让供应商更认可你。如果公司知名度不高，就更要宣传了。最尴尬的是审核完了别人还不知道你公司是做什么的。
--审核计划的简单介绍。你要做什么提前告知，对方才可以更好地配合你。
--供应商自我介绍。安排计划的时候就要预留1～2小时的时间给供应商做介绍。其实这已经是审核开始的部分了，这个时候就要对照评价表做记录了。
--审核开展。
参与审核的成员就自己擅长的领域分工展开审核，人手一份审核评价表，给他们做记录。
--对照评价表，逐项评分，并收集相应的证据。
审核过程中有几点我们是比较重视的：
--供应商自评、供应商介绍、现场内容都一致的情况下，信息相对来说是比较真实的。如果自评和介绍的时候内容相互矛盾，现场审核的时候就需要重点关注。
-对照CP和SOP，审核工艺的合理性以及过程质量管控的有效性。
-必须确定现场的关键工序相关的设备等硬件是否和提交的资料一致，状态是否良好。
-关注生产节拍，如果工艺流程设置看上去合理，但是员工作业却整体都不流畅，那一定要深入去挖掘。说不定是供应商为了通过审核故意装样子给你看的，他们实际的作业流程可能完全不是那么回事。
-尽可能地多拍照片。一张好图胜过千言万语。
-审核过程中发现的问题时，一定是当场告诉供应商哪里不符合，并当场记录。供应商如果有异议，也必须当场说明清楚。脱离了当时的那个现场，任何的解释和申辩都可能扭曲了事实。
-正常以半天为节点小组内部做一个沟通，发现意见不统一的时候可以马上验证，等到审核完回到家里才总结就晚了。
--审核报告。
评分表+问题记录/说明+照片先汇总，作为审核的证据统一保管，方便审核报告的编写。审核报告一定要尽量写详细，尤其是行使否决权的时候，问题的说明和风险评估一定要写清楚。要让人信服。尤其是碰到项目时间紧又没有找到合适供应商的时候，采购部会想尽一切办法向SQE施压。而详细的审核报告可以帮你免去很多口舌。
我就碰到过一次被采购部施压的情况，人家把总经理都拉出来当助力了。那时候是中方指派总经理刚上任，为了推进保证项目进度打算放水，报告提交上去之后，我拒绝在供应录入评审单上填写同意录入的意见，而是反馈存在极大的风险。我的上司-质量经理也同意我的做法，拒绝签字。结果总经理越过我和质量经理直接在审批单上大笔一挥就把供应商给录入进来了。后面真的出了问题，产品组装成部件后吊装的过程中零部件失效断裂。幸亏没出造成人员伤亡，不过后续的零件拆装、库存清退一系列的动作下来，不单耗费了大量的人力物力，项目的进度也严重滞后了。虽然是经过总经理同意的，不过后面追责的时候采购部还是把责任都揽了下来。
中美的差异还是会有的，换作是他的前任-美方总经理，承认错误是再简单不过的事情，但是中国的高层领导都过于重视自身的权威，太过爱惜自己的羽毛，反而不利于公司良性发展。完全依照流程做事的原则，也是在他身上开始被打破的。对公司后续的运营也造成了不良的影响，这是后话。
我那份审核报告在追责的过程中很好地保护了我，同时因为质量事故的发生，也让我的工作受到了公司的加倍重视。
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