把业绩作为衡量贡献的标准、优胜劣汰，有什么问题呢?这个只需看看索尼的例子就行了，按照索尼前常务董事天外伺郎的说法，正是“绩效主义毁了索尼”。
第一、“挑战精神”消失了。
绩效主义是将业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到控制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，反而容易出现本末倒置的倾向。事实是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
其实，绩效和激情，两者并不矛盾。马云说，员工不满意无非两点，第一是利益没给够，第二是心受委屈了。任正非的解决办法是，给足利益(比如华为特色的期权和群股制度)，给足权力(比如让听得见炮火的人掌握权力)，前者是“外驱”，后者是“自驱”，如此双管齐下，并行不悖，恐怕才有了今日华为的辉煌成就。
第二:“团队精神”消失了。
“建立公司的目的:建立理想的工厂，在这个工厂里，应该自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度的发挥技能。”而绩效主义企图把人的能力量化，希望以此对每个人做出客观、公正的评价。但事实上不但做不到，而且搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看目标、用“评价的目光”审视部下。这样一来，大家都极力逃避责任，就不可能有团队精神，企业因此也失去了活力。
考核还是有必要的，但“戏法人人会变，更有巧妙不同”，谷歌没有采取传统的KPI(绩效)考核的方法，而是采用了由英特尔创新的更适合知识企业和知识员工考核的OKR(目标过程管理)考核法，使员工既不感到不爽被束缚，但又不至于放羊。
第三:创新先锋沦为落伍者。
想当初，索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深仍坚持独自开发单枪彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。但是，“干别人不干的事情”这种追求独立开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理念。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心，但也不会有后来巨大的成功。
第四:管理者日趋呆板保守。
当年创始人井深和公司员工都有一种自信心:努力争先，创造历史。但是今日索尼已经没有这样的气象了。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。在索尼充满生机、蓬勃发展的时候，公司内流行这样的说法:“如果你真的有了新点子，那就背着上司把它搞出来。”也就是说，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是从绩效出发考虑问题，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。
这才是最危险的事情，尤其如果是职业经理人当家的话。
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