想围绕这个“定见”洋洋洒洒写一篇文章
写了几句，然后开了个会，再抬笔写，不想写了
还不如去写份制度
还是要写写，人需要深刻的思考，写下来刚好可以。
继续写……
第一次用“定见”这个词，应该算是吧
刚刚做咨询，恰好赶上和君商学院的作业，题目是《我的职业理想》。当时，我回顾自己职业的选择与发展，洋洋洒洒写了一大篇，目标是成为一名资深的咨询师，然后我投入了忙碌的咨询工作，开始学习那些牛人：看国势，分析产业，深入业务，研究管理。
做了几个项目，各有收获、体会与成长。今天对咨询师有了更深的一些感触。“不做咨询师，做管理者。”
有的项目让我感受到了一种与业务结合制度的力量。但也有的制度停留在纸面上，事实上并没有落地。没有落地的原因，是很多的，当然这的确不能怪咨询师。就好比，有些人定了一个目标：要早起，但是真正做到早起了么？咨询师的作用绝不是诊断出问题，也不单是就问题结合实际出了一个制度，我觉得更多的是带动公司意识、方法论层面。古话说的好“授人以鱼不如授人以渔”。比如，我们出了一个绩效考核方案，帮助企业提炼出了考核指标。这并不是对企业最大的价值。而是告诉大家，我们如何提炼出这个指标，如何设定这个指标的目标值，如何把这个考核结果与薪资挂钩，我们可以员工考核得分是80分就给到绩效工资的全额，后期也可以结合公司实际情况调整到员工考核得分100分才给到绩效工资的全额。这里面是可以变动的。在做项目过程中，大家问，我们是要这样，还是要这样？我的回答是：都可以。有些人都觉得，怎么都行呢？理论应该是怎么样的呢？是不是会有一个标准。首先的确需要建立理论自信。但是理论的东西到企业实践过程中，却是差了不是一千米两千米的距离。关键是看公司的现阶段，公司的环境，行业差距等等，太多因素导致：其实都行。那可以看，您的目的是什么？那就选择这一点。其实目的也可以是另一种。每种办法又是各有优劣。
公司有些时候需要的不仅仅是制度，更是办法，办法背后还有方法论，使用说明等等。然后还有环境改变、公司发展历程中的各种因素的变动。
有些时候，作为“外来兵“我们说，你们企业执行有问题。我们需要推动奖惩机制等等，在理论家眼里，执行的推动需要建立机制。但是在管理者眼里，不一定就需要所谓的机制。可能基于我的性格，我是提倡一种理解式的机制推动。我们不是”指挥“而是”管理“。不仅是分配下去做什么事情，而是关注执行，更关注执行背后的东西。为什么没有执行？之所以没有执行背后是值得研究与探讨的。可能是不适用，可能是人没有重视，可能是人没有这个能力，可能是工作环境太恶劣，可能是公司从上到下都没有形成文化等等都是常常出现的问题。
我们的工作不仅是问题与解决办法，更重要的是人，人的意识，然后是执行层面的推动。这里还有一个很重要的机制，就是不断企业内部需要一个“跳出来看“的机制。类似”审计“”复盘“等。没有一个没有问题的公司，关键是大家有意识去解决问题，然后有一种机制让大家愿意发现问题，然后有力量找到办法，然后才是共同解决。
借用期中作业《我的职业理想》的文字：“如果咨询师有一个高度，那么我希望是企业家的高度，在商场上运筹帷幄；如果咨询师有一个宽度，我希望是一名旅行家，看尽人生风景百态；如果咨询师有一个深度，我希望是一名学者，一眼洞察事物本质。”
从理论走向实践，从制度走向执行。从咨询走向管理。循环往复。身为一名咨询师，我们要“不做咨询师，做管理者”。
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