对于一款产品，早期的决策无比重要。
真正开始实施的只是其中的一小部分，面对那么多极具诱惑的产品，果断地放弃变得很重要，而放弃的原则与依据，就是价值观、战略这些内容。
用户是我们的云，提供水汽，通过需求过程的催化，水汽凝结成雨，项目为河流，雨水从中流过滋润大地，我们的团队如同各种动植物在其中促进整个过程，而战略就像太阳的阳光一样驱动着整个循环，所有这些的根基就是大地，即产品经理的自我修养。
用户说了很多需求，产品经理要“听用户的但不要照着做”，必须“明确我们存在的价值”是“把用户需求转化为产品需求”，这一过程即需求分析过程。产品经理要通过“给需求做一次DNA检测”，来“确定需求的基本属性”、“分析需求的商业价值”、“初评需求的实现难度”，从而计算出需求的“性价比”。
资源总是有限的，所以我们只能做那些性价比高的事情，通过残酷的需求筛选，“活下来的永远是少数”。看看“永远忘不掉的那场战争”，给自己打打气，“别灰心，少做就是多做”，我们要有意识的“尽可能多地放弃”。
最后，是需求管理的话题。任何东西多了都需要管理，做产品更是“心急吃不了热豆腐”。这里与大家聊聊“一个需求的生老病死”，“需求管理的附加值”。
试图满足所有用户的需求是一个灾难，那会让产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不。
用户的需求实在太多了，根本做不过来，这就有了优先级评估，需求管理，此是后话，暂时按下不表。更有甚者，不同用户或某个用户自己提的需求有时候是互相矛盾的，所以根本做不到听到什么需求就做什么功能。
以用户为中心的思想”和“以老板为中心的行动”。
比如说腾讯的产品已经充分占据了市场，拥有霸主地位，所以用户数不可能再有爆发式增长，于是只能考虑从已有的用户身上深挖用户价值，而最有价值的一批用户无疑是核心用户；而对于产品刚起步，没什么用户，急须把池子做大，所以我们会先做一些大众功能，满足一般用户的需求，让用户数先爆炸起来。
优先满足哪些用户需要和产品的商业目标要结合起来考虑，简单说就是看KPI是什么，值得注意的是，不要把KPI狭义地理解成一些数字，可以把它想象成一种综合的指标，也可以包含客户的满意、员工的开心，等等。
产品的不同阶段，目标自然不同。
用户研究不是附属内容，而是前提，必须在做产品的过程中随时纳入计划。也许，突然有一天，当你有了机会去接触用户，却很可能不知所措，我到底应该找谁？通过什么方式？聊些什么？如何指导产品发展？…
怎么说表现了目标和观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。两方面都很重要，我曾经认为“耳听为虚，眼见为实”，所以看到用户怎么做会比听他们说更真实有用，但后来体会到，只了解做是没办法知道背后原因的，而不知道问题的原因也就意味着没法从根本上解决问题。所以我们既要看用户怎么做，也要听用户怎么说，虽然他说的不一定是真话。
每类方法都有其优势和劣势，对应了不同的适用场景，使用之前要认真考虑清楚产品的目标，是新产品定位？老产品优化？预测某新功能的用户数？提高用户活跃程度？验证某个改动的效果？……
用户需求：用户自以为的需求，并且经常表达为用户的解决方案。
产品需求：经过我们的分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案。
需求分析：从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需求的过程。
需求来源于理想与现实的差距，那么减小这个差距就有三种方式：
改变现状。是我们最常用的，去开发某种产品，但也是最笨的办法。
降低理想。不要忽视精神的力量，什么“打预防针”、“丑话说在前头”这类句子想必大家都经常听到。
转移需求。因为人类的注意力是有限的，所以引导用户去关注其他事物，他就会觉得这个差距没那么可憎了。我们也可以说，人的行为是需求驱动的，想改变人的行为，可以寻找更强烈的需求展现给他，而让他不再纠结于原来的需求。
一次好的运营就是事前“预谋”，事中按计划执行，事后拿到结果并为下一次运营积累经验。
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