我们的对手是“客户需求”，而不是同行。

“零售也有哲学？”

我是带着这样的疑问开启本书的阅读之旅的。

此前，我一度认为零售行业作为准入门槛相对较低的服务行业，应该是没有太大技术含量的一个行业，甚至是零售人的气质应该也是被“服务至上”所裹挟的。

可是，铃木敏文在零售行业所做的诸多创新令人大受鼓舞。

一、本书所讲述的就是铃木敏文那些不可思议的零售创新。

他一次又一次的在一片反对声中创造出零售界的新纪录---从开店选址，到订货，上架销售，从商品物流到商品管理，铃木敏文告诉我们关于零售的一切也可以这样做：

（一）创建7-Eleven---日本首家便利店

1.背景

20世纪60年代后期，大型超市迎来了繁荣期。

然而大型超市在开设新门店时往往会遇到当地商业街的强烈反对。

在这一背景下，时任大型超市伊藤洋华堂董事的铃木，开始寻找让大型超市和中小型零售店共生共存的双赢方法。

就是在那段时期，他在美国邂逅了7-Eleven。

2.创建便利店的可行之处

中小型零售店如何才能在大型卖场崛起的当下，在市场中寻得一席之地？

当时日本的中小型商店，正处于衰败期。

当铃木首次提出加盟美国7-Eleven便利店的想法，就遭到了公司内部的强烈反对。

铃木分析了商店街衰败的因素：小型商店的生产效率较为低下以及市场的变化。

据此，铃木对众多的反对者提出以下观点：

“中小型店不能和大型商店采用相同的经营方法，而应该挖掘出差异化的经营特点......”

3.坚持创建7-Eleven的初衷

“铃木将第1号店直接设定为使用7-Eleven招牌的独立经营加盟店。

虽然最初的几家门店以直营的形式运营更有助于公司积累实际操作经验，但是为了表明创建7-Eleven的目的在于“实现小型店和大型店的共存共荣”和“激活既有的小型零售店”，铃木始终坚持以加盟店的形式叩击市场。

（二）密集型选址战略

铃木认为相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

铃木总结道，密集型选址的开店优势有如下三点：

1.在一定区域内，提高品牌效应，加深消费者对品牌的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。

3.广告和促销宣传更见成效。

（三）物流体制改革：推进商品的共同配送

正如上文所提到的，当店铺集中于一定范围时，将一定程度上提升物流和配送的效率。

而效率则是中小型店铺能否在大型卖场林立的市场中生存并取得较大市场份额的关键点。

“共同配送”与“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革。

这里有必要解释下两者的基本概念：

共同配送，是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本想对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。

通俗来讲就是，将同一地区同类厂家的产品混装在一起送货至门店。

而小额配送，则是缩减采购单位，在满足陈列及销售需求的情况下做到严格控制单品的库存量的配送方式。

比如采购人员在订货时，发现某商品在货架上还余4个，排面看起来不够饱满，但是此商品一个星期就卖一个，如果订货的话只需要2个就能充盈排面。

若按照原先的订货方式，采购人员就要订购一整件（6个一件），对方才会配货，现在经过协商可以只订一个两个。

而这也是铃木力排众议，多方协商争取到的---小额配送。

前述的“共同配送”也是铃木多方努力的结果。

1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。

此后，7-Eleven的共同配送体系又获得了飞跃式的成长。

铃木在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型，微冷型，恒温型，暖温型等四个温度段进行集约化管理。

（四）注重与员工的直接沟通

7-Eleven内存在各种各样具有不同导向性的会议。

在东京·四谷的7-Eleven总部召开的“区域顾问会议”可谓是规模庞大，参加会议人数超过2000。

外界纷纷质疑如此劳师动众的全国会议，太过于浪费且无效率。

但是铃木认为，在由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法。

他还强调，会议并不只是单方面的传达，只有把我听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。

（五）贯彻“单品管理”，以提高订货的精准度。

预测哪类产品畅销，必须要有大量的数据作为支撑；与此同时，还必须确保在运营店铺的过程中有能专注于订货工作的时间。

而当时在美国刚刚兴起的POS系统恰好能够满足这一需求。

就这样，1982年，7-Eleven便利店成为了日本第一家引进POS系统的公司。

不过在另一方面，POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也会卖得好......

考虑到这一点，铃木在引进POS系统前，通过店铺经营顾问向所有加盟店的员工彻底灌输了“单品管理”的意识。

（六）自有产品研发，侧重于产品的“品质”。

起源于美国的商品开发战略原指低价战略，但是，铃木则将商品开发侧重于产品的品质。

据此，铃木力排众议推出了7-Premium项目。

正如他所料，消费者一直在等待“高品质的产品”。此项目推出的第一年就实现了800亿日元的销售额。

饭团、便当等米饭类，三明治、糕点等面包类，中国的冷面、意大利面等面食类，关东煮、包子等热点类在内的即食产品，全都是7-Eleven的原创产品，属于广义上的“PB”。

对于消费者来说，购买7-Eleven店内的即食产品，已经成为快节奏生活中必不可少的便利。

对于7-Eleven而言，售卖高品质、独一无二的产品早已成为习惯。

那些模仿7-Premium 的其他品牌都没能保持住成长的势头，无疑是应了那句话，“画虎画皮难画骨”。

（七） 作为“生活基础设施”的新角色

创造“新服务”是7-Eleven永恒不变的重要任务。

“不仅是购物，7-Eleven的服务项目可谓应有尽有：如通过ATM取款、使用免费的无线网络、复印住民票等。”

（八）尝试融合网络和实体门店

网络零售的成长令消费者的消费模式发生了翻天覆地的变化。

铃木提出，作为卖方，若能灵活运用网络，可以一次性向多名客户发送产品信息，如果悉心钻研，网络一定能有助于实体店的运营。

二、他是如何实现这一次次的创新的？

简言之，铃木敏文的做法就是，在平日的工作中坚持重复“发现'变化'，并从'变化'中读懂'未来'，建立'假设'然后'执行'，再对结果进行'验证'”这一过程。

但是，我们绝大多数人往往都在“发现变化”这一环节就被难住了。

要想拥有一双能时刻捕捉“变化”的双眼，首先得有一个极具洞察力与分析力的头脑。

摒弃先天因素不谈，就后天来说，我们还有什么办法呢？

参照铃木敏文的经验，可总结为三个字“多读书”。

铃木敏文大学毕业后供职于东京出版贩卖公司，而后被调往出版科学研究所。

在研究生工作期间，铃木敏文掌握了有助于其日后经营7-eleven的两个基础的学科知识-统计学和心理学。

（未完待续）