由谷歌和英特尔等公司创立的OKRs是一种由决策者和管理者设定的绩效指标，用来指导基于结果的成功。OKRs的目标是将目标设定转变为一种更具任务驱动力的方法，并具有可测量的成功点。
设置OKR时，一般的经验法则是在每个大目标下有3-5个目标。按照惯例，OKR通常每年设定一次，以推动具体的目标和目标。
说出一家没有目标的公司。你可能找不到。每个公司都有自己的目标——远见卓识的目标、部门的目标，最后是个人目标的向下延伸版本。目标设定确实是每个组织的重要组成部分；毕竟，它引导着他们努力实现的愿景，并指导实现该愿景所需的步骤。
目标设定是一个相当大的话题，包括如何设定正确的目标，直到谁是实现目标的最佳人选。时间是目标的一个重要考虑因素，一个在可预见的未来没有时间表的目标通常不会实现。
现在，目标设定的问题是，设定一个年度目标相当容易。每年一次的OKR都是按照预期的方式运作的，可能对某些人有用。这意味着他们考虑周全，描述充分。
例如，如果你的主要目标是今年通过发送更多的用户参与电子邮件和使用更新的软件发送推送通知等措施，将买家保留率提高20%，这是一个明确的目标，时间跨度为一年。
当我们认识到每一天都在发生变化时，一年的时间跨度可能太长，对于一个目标来说太模糊了。可能会发生什么样的变化，到什么程度——没人知道。
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现在，把它应用到年度目标中去。通常，在商业和生活中，当事情日复一日地变化时，制定一年的目标是不切实际的。当你有年度OKR时，有太多的空间去改变。这可能对整个组织不利，因为太多的回旋余地可能意味着生产力或目标的丧失。
从管理的角度来看，提前三个月是可以预见的，而且通过三个月的okr，个人可以精确地准备和执行okr。当你有季度目标和OKR时，方向、优先事项和任务可以很好地分配。此外，与5公里的马拉松相比，跑50公里长的马拉松更难想象和达到。目标也是一样——跑5公里看起来更容易实现。
当选择季度而不是年度时，有许多好处浮出水面。以下是一些：
他们是敏捷的-每季度一次，比每年一次的okr更容易适应当前的情况
它们更简单，因为时间线已经被定义并且现在被缩短了，它可以变得更加精确
他们让实现目标的人感觉更成功，只有50-70%的年度OKR得到满足
他们周围没有“先定后忘”的心态——每季度一次的OKR会让你站起来
它们不会在各个部门之间串联——它们非常具体且面向行动
因为跟踪3个月的OKR可以让你对员工的生产力和效率有一个清晰的了解，所以它们可以与绩效激励挂钩。
okr对于组织来说是一个很好的工具，但是你如何使用它们是不同的。每季度的OKRs比每年都能以更高的速度和牵引力推动变革和进步。对于员工和执行者来说，季度OKR是一种激励，因为它们不是太牵强的目标。
来源：tita.com
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