这是一个不吐不快的问题：中国今天依然在大量地向西方学习管理，可是，很多人并没有真正地在大型的跨国公司里面工作过，这就容易导致，面对管理问题，在理念层面上大家可能很容易达成共识，可是在工序和方法层面上，仍然是雾里看花，水中看雾的这种感觉。OKR就是其中非常非常典型的一个案例。
想搞清楚怎么推行OKR，要先搞懂OKR到底是什么？OKR这个东西怎么来的？它跟KPI之间到底有什么区别？它是一个很神奇的工具吗？它是不是有适用范围？我先来解释一下这个事情。
首先，OKR是什么？
OKR 是谷歌用的管理工具，因为谷歌的成功，它就被很多人认为是一个非常神奇的工具。但是，第一个我想告诉你的是， OKR它本身并不神奇，OKR就跟其他所有的管理工具一样，是一个非常正常、正常到有些普通的管理方法。但是，因为谷歌的成功，OKR也被神话了。
那么，OKR是怎么来的？谷歌用的OKR来自英特尔。在谷歌刚刚创立的时候，一位英特尔高管就教他们说，我们英特尔一个管理方法叫做Management by Objective，而Management by
Objective又是从哪来的呢？从GE来的。而GE又是跟谁学的呢？这来自于一个彼得·德鲁克的一个非常著名的理论，叫Management by Objective，目标管理。
我们在做管理团队的时候，整个团队需要有目标，目标可以分解给每一个人，大家有统一目标，公司才能往一个方向去使力，这是一个最基本的管理逻辑。
可是，怎么才能有一个共同的目标，然后分解为每一个部门的小目标，然后大家再共同努力呢？这就涉及到一套目标分解体系。这套目标分解体系在各个外企里面的做法大同小异，小异是各个地方都不一样，但是，大同是非常一样的，就是从上而下。
首先，董事会必须得给管理层设置今年的总目标。今年的总目标是什么？比如我们要业绩增长20%，我们要开发两个新产品，等等，设定总目标。总目标拿到之后，CEO来执行。为什么叫CEO，chief executive officer，CEO就是执行机构的最高领导者，他要把这目标层层分解下去。注意，我们先不说OKR，也不说KPI，我们说目标管理的最基本的逻辑，就是层层分解。所以，不管是KPI还是OKR，都有一个非常基本的逻辑，层层分解。
接下来，我们来理解什么叫做OKR，Objectives and Key Results。Objective就是目标，这不用说，Key Results就是关键结果，这是什么意思呢？
关键结果就是我们定目标的时候，公司怎么知道你是不是实实在在地承担了责任呢？关键结果就是做这个用的，它有2个具体原则——specific具体，measurable可衡量，就是一旦你完成目标，结果是我肉眼可见的，是数字可以衡量的、或者说考核的。这就为什么叫做OKR，就是目标和关键结果。
这套管理工具在微软叫什么呢？我们叫CBI，叫Commitment-based incentive，那么C是什么？C是Commitment，就是目标，对吧？但是目标怎么来可衡量呢？我们也用关键结果。举个例子，你怎么证明你完成了目标？你说我今年最主要的目标是提高客户满意度，怎么提高啊？Key Results是什么？Key Results是提高客户满意度，从75%提到78%，就这样。你看，Key
Results的目的是让你的目标变得可衡量。
目标可衡量之后，回到我们开头说的目标管理的基本逻辑，层层分解。CEO的Key Results，就会接着变成副总裁，或者部门总经理的一个Objectives，下一级领到Objectives，又得根据具体、可衡量的原则，产生自己的Key Results，然后Key Results又变成他下一级的目标，层层分解，OKR就是这么运行的。
OKR是一个目标分解体系，是让全公司原来统一目标的。这套管理工具，英特尔、GE、微软……所有大型正规外企都在用，可能叫法各不相同，用法大同小异。所以，这个东西有什么神奇呢？一点也不神奇。不过，要说谷歌在用OKR的时候，在“大同”之下有什么“小异”，还真值得说说。
谷歌在这这个事情上做了三个比较大的“小异”。
第一个“小异”，是谷歌把所有人的OKR放在一个网站公开了。为什么要公开？公开的最大的目的，是让大家能够知道互相知道每个人的Objectives是什么，Key Results是什么，造成同侪压力。你看，我都公布出来了，我做不到多没面子。除了同侪压力，公开OKR也可以提高沟通效率，解决一些信息不对称的问题，我知道你做这个，我也做这个，我们沟通一下吧。这是它最大的一个“小异”，全公司公开OKR。
第二个“小异”，是它允许有一部分OKR是自下而上的，不完全是自下而上的，但是记住，即便在谷歌，它主要的OKR都是自上而下的，否则公司是没有一个共同目标的。允许一小部分的OKR自下而上，就好比，你跟老板说：我想做一件事儿，老板，你看这事儿能不能做，你同不同意？你同意的话，我写进去了。他说“可以可以你做吧”。这时候，公司就会有一定的创新和不确定性，可以说是一些惊喜，当然也有可能会失败。这是它的第二个“小异”，就是允许一小部分是自下而上的。
第三个“小异”，是它不跟工资、奖金挂钩。为什么？非常主要的原因是，谷歌不希望一旦挂钩之后，大家有非常大的冲动，把OKR定得很低。OKR和工资、奖金不挂钩，鼓励你尽量把目标设大一点，我们尽量做大事儿。
这里也有一个问题，如果不挂钩，员工还是得发工资、发奖金，怎么办？这里有另外一套制度来帮忙——360度环评。用360度环评来评价一个人，你说它和OKR有没有关系呢？一定是有关系的，只不过没有那么明确的挂钩关系。这里我就不展开了。
下面，我们来看看OKR和KPI的区别。
OKR其实跟KPI没有本质的区别。如果你把KPI理解成数字化的管理，关注数字，把OKR理解成目标式的管理，关注行为，那你就错了，因为KPI本身，它给的KP什么意思？叫Key
Performance就是关键业绩，I是Indicator，也即是指标、指示器，或者说是个标志。标志不一定是数字，标志有可能是一些行为。所以，KPI不等于数字。
如果说KP（Key Performance）就是O（Objective），那么I（Indicator）就是KR（Key Results）。
不管是KPI还是OKR，它对行为和数字都很关注。在一些外企里面，OKR是属于KPI的，比如在微软里面，叫CBI，对吧？但是，我们还有另外一个东西，关于数字的叫RBI，就是Revenue Based Incentive，这两个体系，一个关于行为，一个关于数字，加在一起等于KPI。所以，其实KPI是一个比OKR更大的一个概念。不过在一般情况下，你可以粗略地认为，OKR就是KPI，KPI就是OKR。
那你可能会问，我们之所以用OKR不用KPI，不正是因为OKR让谷歌成功，KPI让一些公司变得失败了吗？比如说索尼。这两个东西怎么能一样呢？其实这又是一个很大的误解。谷歌层层分解OKR，每个人都有自己的OKR，索尼难道不是吗？索尼也是让每个部门的员工都有自己的KPI。那不同在哪儿呢？不同的，是大家设定的这个目标，谷歌设立的目标和索尼设定的目标，这个目标是不是能让自己成功的目标？是目标设置出了问题，而不是设定目标的流程出了问题。
如果一定要说OKR和KPI的区别，OKR更像是指南针，而KPI是秒表。通常情况下，什么样的公司会更倾向用KPI呢？什么样的公司倾向用OKR呢？公司越成熟、行为越可量化、越可以具体的时候，KPI用得更多，它像秒表一样计时、计速度。而在公司大体上知道知道怎么做，具体不知道怎么做的时候，我们设目标为主，也就是OKR为主，所以OKR是指南针。
综上，我想你一定非常明白了，无论是OKR，还是KPI，都在做公司的目标管理。针对你的问题，在制定OKR的过程中，我给你几个tips：
先定3-4个公司大目标，这个目标要兼顾公司各个部门，一定要可衡量、可拆分，不要设定完了之后，发现某一个部门根本没法往下领任务，这样能最大限度保证，公司上下努力的方向是一致的；
各部门认领公司大目标，设置自己部门的O和KR，初设之后，可以组织几个业务往来密切的部门互相对齐。比如，让产品部、技术部和运营部互相对齐，保证开发资源用在刀刃上，避免出现开发忙来忙去，做了一些运营根本不需要的功能的情况；
各部门经过2-3次对齐，各部门校准了OKR，就可以做部门内部的OKR设定；
个人设定OKR的时候，总体上要认领部门的任务，但也可以设置一个计划外的，或者个人发展方向的O；
OKR确定下来之后，可以以季度或者月为单位进行考核，不过一定记住，OKR是可以随时调整的，不是一定下来就不能动了。
最后，我想告诉你，不要迷信西方或者大公司的管理体系和模式，要根据自己公司的发展状况，积极应变，随时调整。
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