如果问我说如何描述一个对工作不满意，绩效特别差的员工形象呢？我的脑中就不由地浮出了电影《上班一条虫》的主角彼得。他是一位电脑程式设计师，就是常说的码农。看看他是如何描述他的工作的：“我每天上班至少要迟到半个小时，从侧门进来，这样我的主管就看不到我了。然后就这收拾收拾，那弄弄，神游一个小时……吃完午饭后也会神游一个小时。每天也就只有几十分钟是真正在工作……其实，我并不是在偷懒，我只是不在意我的工作。这是个动力问题。当我做错事的时候，有八个不同的人会来指责我做错事了。不做错事，不能丢掉饭碗，就是我唯一的工作动力……”。从他的描述中，我们不难看出他已对工作感到极度厌倦和压力。而最终彼得还试图使用程序病毒，移走公司账户上的钱。
在实际的工作中，像彼得这样员工并不少见，上班迟到、神游，工作没有产出，而他自身对工作也不满意，充满抱怨和压力。如果处理不好，不仅员工没有绩效，而且还会有直接损害公司的利益。而把他开了吧，我们又如何保证新来的员工不会这样呢？其他员工不会变成彼得呢？所以我们今天的问题就是：当我们面对彼得这样的员工时，应该如何提升他的工作满意度和工作绩效呢？
一种传统的持有“经济刺激是主要激励因子”的激励理论认为，只需要给彼得物质奖励就好了。当彼得完成某一任务时，就给予他一定的奖励。这样做的确是比较好衡量，符合大家的常识想法——“干多少活，拿多少钱”。但这样的话，其他同事看到彼得获得奖励后，会有什么反应呢？是不是给每个人安排任务后都需要有一笔奖励呢？这样一个公司的体系是不是就变得零散了呢？
除了上述问题外，另一方面，我们还要考虑这种激励理论是否有效？非常明显的，我们可以找出许多在非经济刺激下，也十分主动工作的人。例如为非盈利机构、慈善机构工作的人——他们在常人通常难以想象的环境中工作，没有丰厚的报酬或者就没有报酬，却也十分主动工作并乐在其中。“经济刺激是主要激励因子”的理论显然难以解释这种情况。
另一个激励理论我们称之为“双因素理论”，是美国的行为科学家赫茨伯格提出的。赫茨伯格和他的助手美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查，分析总结出了：激励因素——使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，例如成就、认可、工作自身意义、责任感、发展、成长等；保健因素——使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的：如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、薪酬、地位、安全等，如下图所示：
双因素理论
保健因素，顾名思义就是对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；保健因素的满足只能让员工不讨厌工作。而要让员工对工作满意，则必须满足激励因素。
按照双因素理论，我们不仅要给彼得调整薪酬、工作关系、公司政策，更重要的是要让他获得工作的成就感、认可、发展、成长等等。
但赫茨伯格的研究毕竟是针对二百名工程师、会计师展开的调查，可能并不具有普遍性。并且我们的目标不仅是要让彼得对工作满意，还要激励他，让他能有好的绩效。这样的调整真多会有效果吗？
带着这个疑问，我们从满足人的需求角度来考察激励。说到人多需求，就不得不提马斯洛五层次的需求理论。相信大家都对其很熟悉了，就不赘述，概要如下图所示：
马斯洛五层次的需求理论
把马斯洛五层次的需求理论与赫茨伯格的双因素理论进行对照，我们可以得到下图：
马斯洛五层次的需求理论与赫茨伯格的双因素理论对照
自我实现、尊重的需要，属于激励因素。归属与爱、安全、生理的需要属于保健因素。
而马斯洛五层次的需求理论的不足也很明显：第一把需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。第二，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾。例如，士兵，有需要他的小家庭，也有需要他的家国，虽然没有丰厚的物质报酬，却有保家卫国的荣耀。
对马斯洛五层次的需求理论的一个放宽限制的版本是奥尔德弗ERG需要理论：人类有三个层次的需要：“生存的需要（Existence，E需要）”、“相互关系和谐的需要（Relatedness，R需要）”和“成长的需要（Growth，G需要）”，需求层级依次提高。需要从低级向高级发展，在满足了低级需求后，人们就会随之产生更高级的需要，并且需求可以跳跃式发展，也就是说从“生存的需要”直接跳到“成长的需要”。同时“挫折—倒退”说明，较高级的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低级的需要上。如下图所示：
奥尔德弗ERG需要理论
从两种需求理论来看，让彼得获得工作的成就感、认可、发展、成长等等确实是比较可行的激励方法。也确实在影片中，根据绩效专家的建议，公司确实培养彼得成为一个经理人，带领团队，独立负责一块公司业务。但最终彼得还是试图使用程序病毒，移走公司账户上的钱。为什么呢？因为彼得并不看重工作的成就。一个人做事的内在动机不同，他的高层需求就不同，需要的激励因素也不同。所以我们需要分析每个人具体的内在动机，才能知道他的需求，我们才能给予合适的激励。
通常一个人内在动机有：高成就、掌握权利、良好人际关系、强大的能力四种内在动机。
高成就：他们喜欢设立具有适度挑战性的目标——既不是太高难以完成的挑战，也不是太低没有难度的挑战。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。但是如果组织无法提供合适的物质奖励，他们通常也待不太久。他们往往合适专业性职业，能够快速获得反馈的工作。同时他们倾向以完成工作数量为目标。通过数量来展示自己的高成就。
掌握权利：对权利的渴望，通常会有两种，一种是对职位权力的渴望，另一种是对个人权力的渴望。对职位权力的渴望，是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到管理职位。于是，他们也就能够得到别人的认可，成为优秀的管理者。而对个人权力的渴望，通常表现为“害怕失去权力”，为自己的声望忧虑，有可能是不成功的管理者，甚至采取危害行为来显示自己的权力。
良好人际关系：获得良好人际关系，可以说是人天生有一种亲和本能，这是产生结群、交往行为的原动力。一方面，适度的人际关系对团体的维系，加强组织的凝聚力有着重要的作用；另一方面，过度的看重人力关系容易使个体力图回避冲突与竞争，因为害怕损害关系，易形成派系，反倒削弱组织凝聚力。彼得就属过度的看重人际关系，他为被辞退的好友忿忿不平，打砸公司的复印机；为了维护亲密关系，他们一起合谋，窃取公司账户的钱，走向了犯罪道路。
强大的能力：对自我能力的追求的人，总是争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作。通过高质量工作来展示自己的价值。另一方面，他不仅对自己的能力要求高，对其他同事的能力要求也高。如果其他同事不能按照他的期望进行配合，他就会变得焦躁不安，显得缺少亲和力。他们通常适合探索性质的工作。
最后，为大家总结一下：
为了激励一个老迟到、不在意工作、无绩效的彼得，我们讨论以下方法：
第一个是方法是是经济刺激，它的内在含义是认为经济刺激是主要激励因子；
接着我们通过双因素理论认识到，经济因素也许只能让彼得不讨厌工作。要使他工作满意必须满足他的激励因素。
为了使彼得能够对工作满意，并且有良好的绩效，我们从人的需求出发，通过马斯洛五层次的需求理论和奥尔德弗ERG的需求理论，人的需求本身是多层次的、复杂的、复合的。激励因素属于人需求的高层次需求。我们对彼得对激励，就是要满足他的高层次需求。
由于人的高层次需求本身也是复杂多样的。要有针对性的满足需求，就要知道人的内在动机是什么。所以最后我们分析了“高成就”、“掌握权利”、“良好人际关系”、“强大的能力”四种内在动机的人及其特点。
同样，这些分析不仅能帮助我们去激励别人，更能帮助我们自己。每个人都有成为“彼得”的时刻，当我们自己陷入一种消极工作，充满抱怨的状态时，也可以从自己的内在动机出发进行自我分析，探寻内心的需求，找到真正能激励自己前进的因素。
希望对你有帮助。
多谢。
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