产品经理进阶之路——如何在海量的需求中寻找最正确的一个？

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产品经理到底都应该具备哪些能力？我们应该从何处去收集需求？我们该如何判断哪些需求是伪需求，又该如何在天马行空的需求中筛选出靠谱的？它们又有什么方法论吗？当我们的产品遇到瓶颈时，有哪些破局方法？

我常常在想一个问题，什么样的产品经理是厉害的产品经理？我见过对市场特别敏锐的产品新人，懂UI甚至能自己动手写代码的产品高手，还有需求评审会未尝败绩的老鸟。

但我们产品真正的看家本领是什么？

打开现在的招聘软件，我们可以看到产品经理的JD（职位描述）都有很多不尽相同的地方。我们需要有高效的工作和沟通方法，我们要有将需求转化成高品质的产品能力，我们要有多维度需求实现的能力来确保竞争力。也有很多公司会在下面写上需要我们逻辑清晰，乐于分析事物等等。那么综合起来，我们产品到底都需要什么样的能力才是一个合格的产品？这里我将产品的能力分成了两个部分，分别是洞察能力和架构能力。

本篇我们将着重从产品的洞察能力方面聊一聊如何成为一个合格的产品经理。

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概念类常识

产品经理的传承

产品经理一职最早是在1927年宝洁公司出现。在当时他们推出了camay(卡玫尔)香皂，并觉得这款产品一定可以大卖特卖。但是事实是推出以后销售效果并不如预期，于是一位叫麦古利的人提出如果公司把精力同时集中在所有的产品上，那么就会导致我们并没有拼尽全力的去卖一款产品。我们应该将各产品按照品牌分类，各有各的特色，每个品牌小组单独运营。

那个时候他的职位叫品牌经理，后来一步步便演变成了今天的产品经理。

我个人更倾向把过去的发明家也当做是产品经理，这样的话就没法追溯我们的行业祖师爷是谁了。甚至可以说，从人类学会制作工具那天就是产品经理在一步步改变世界。

产品的能力

产品经理的能力

思考阶段

作为一个产品经理我们每天可能会面对成千上万的需求，如何在这些需求中发现真正有价值的信息？当我们的领导或老板直接告诉我们一个功能让我们去实现的时候，我们应该如何面对？

这里依旧是抛出几个问题供大家思考一下。

1. 某游戏社区产品收到部分用户反馈说希望加入勋章系统，运营同学经过一番分析后拿着报告找到我们讨论，觉得我们有必要做这个功能，我们的产品真的需要这个功能吗？

2. 某手机厂商开发了一款可以远程控制手机的应用来帮助老人来操作智能手机，这个需求是否是个伪需求？

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1. 收集需求与需求的背后

需求的收集——产品的思考方式

我在上学的时候曾经是一个标准的愤青，每天眼中有无数个不合理，觉得如果自己是上帝一定可以让这个世界变得更好。成长到如今有一件非常后悔的事情就是当时没有把这些想法记录下来。可能那个时候有很多的想法也不完善甚至根本就是异想天开。阅历的增长让很多之前的问题得到了解决，随着技术的进步之前觉得不靠谱不现实的事情都成了现实。

后来我养成了一个非常好的习惯，我会收集来自任何人的需求和反馈加以分析，这些收集渠道包括但不限于系统内的反馈，应用商店的评论、用户的调研问卷，贴吧、微博等社交媒体、知乎……这种做产品的方法可能是最基础的一种，来自不同渠道的用户也有着不同的特征，定期关注用户的反馈是值得产品坚持做的一件事，这会扩宽我们的视野并且让我们养成客观思考问题的习惯。

来源渠道	特征
系统内反馈	一般是重度用户,会为我们提出一些bug和其他意见
应用商店	用户会大多比较偏激，需要我们理性的去看待分析
用户调研	用户的来源我们会有所了解，可以更立体的展现问题
贴吧	贴吧用户一般比较年轻，可以让我们了解年轻人的想法
微博等媒体	会从其他的角度提出观点来给我们一些启发
知乎	用户习惯从更深的角度去剖析问题

我们会发现，从不同的渠道收集到的用户信息总会有不同的特征，关于这一现象很大程度也来自于渠道本身的调性为用户打造的讨论氛围。用户在不同的场景中会扮演不同的角色，而随着角色的变化用户的视角也会发生变化，并且也带来的需求的变化。

理查德巴蒂尔曾经将游戏中的玩家进行过总结分类，即成就者（Achievers），这类玩家喜欢在游戏中获得成就，达成至高的段位等级；

探索者（Explorers），喜欢与游戏世界互动，在庞大的世界观里，每一个NPC都值得探索；

社交家（Socialisers），喜欢与其他玩家交流，以游交友，或者达成商业交易；

杀手（Killers），崇尚竞争，以破坏其他玩家在游戏中的乐趣为乐。

巴蒂尔-游戏玩家分类

我认为这个分类不止局限于RPG(角色扮演类游戏)当中，很多时候也适用于具有社区属性的产品中。

这里以网易云音乐距离，总所众知网易云音乐已经不止时一款音乐播放器软件，很多时候我们也帮它当成是一款以音乐为载体的社区来看待。

成就者可以对应到那些着力于创建歌单和精彩评论的用户，他们会在社区中以收获到别人的收藏、点赞和评论为乐。

探索者在网易云中一直有一部分用户以寻找到好音乐为乐，我们经常会看到一些用户在某歌曲还没有999评论时发表留言来表明自己品味不俗。

社交家以对应到那些在网易云中以寻找相同的音乐品味来交友的用户，他们会偶尔贡献评论也会为其他用户点赞，但私信功能是最可以满足他们的需求的。顺带一句，我和我的女朋友就是在网易云认识的，感谢一下师沐老哥。

杀手音乐社区中并没有战斗系统，但是仍会有一群人热衷于参与到鄙视链的讨论当中。他们会经常批评其他的音乐风格、音乐人或粉丝。

关于收集用户需求这里还有一个引申，当我们做一款产品时，眼光应该尽量放的更宽更远。很多时候，我们可以通过观察竞品的用户评论、留言和讨论来寻找市场的方向和机会。

在2000年左右，电脑与互联网刚刚走进中国的家庭，互联网给我们的生活带来便利的同时相应的挖掘出很多需求。根据马斯洛需求理论用户的安全需求是最底层也是最普遍的需求，在那个时候，市场上充斥着各种各样的杀毒软件，国外有卡巴斯基，国内有金山，还有让人印象深刻的小狮子瑞星，在那时，它们或多或少都是收费的，而网民还没养成正版意识。在这个时间里，横空出现了360。那时的360以免费为战略，迅速的抢占中国互联网市场。

很多时候收集来自我们自己产品的需求和反馈可以帮助我们认识问题并做到更好，收集来自竞品的用户意见可以帮助我们找到机会。

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需求的性价比——产品的判断能力

这里我们来回顾一下前面提到的第一个问题，当这样的一个需求进来时大多是无法拒绝的。首先这个需求的背后是用户确实有这方面的需求，而运营同学也认为这项功能对我们产品本身的各方面数据的帮助也会有所提升。

很多时候我们会认为一款需求即可以成就用户又可以成就我们产品的数据这样的需求是一个高性价的需求，我们没理由拒绝。但是在这里我们却跳过了几个重要的流程没有考虑。

产品经理很多时候需要很强的判断能力来判断需求的性价比。产品每天会思考用户对这一功能的操作流程和心理路径，在我们本身做需求和功能时也是有一番思考流程和心理路径可寻的。

首先我们要思考的问题是，用户为什么需要一款勋章的功能？其实这一功能在早先的一些产品中是非常常见的，记得在很早的时候会有很多用户力求把自己的QQ图标全部点亮来满足自己的收集欲望。那时的QQ会有各种各样的钻石，黄钻、红钻、紫钻等等，那时我身边的一些朋友本身并不玩QQ炫舞或QQ飞车但仍然充值购买了紫钻，他们为了将图标全部都点亮。本质上他们不是需要紫钻会员，他们其实也并不是真的需要将全部的图标点亮，他们需要的是与别人的不一样和来自身边朋友的羡慕与夸奖。

回到我们的用户中来，我们的用户为什么会需要勋章功能？

一方面是会有各别的用户属于成就者类游戏玩家，他们会去收集一些年份限定的皮肤和特殊的图标，这些特殊的游戏内道具会对游戏账号提供极高的保值甚至增值，这是游戏账号的市场，但是我们的游戏社区一般情况下并不会有账号交易，所以也就没有保值与增值这一说法。

另一类用户会觉得当他完成了系统提供的任务可以兑换一些奖励，小礼品优惠券之类的奖励。这一点更多的是我们的运营方针和策略问题，用户希望的是得到奖励而不一定是勋章的形式。

那么我们运营同学的需求也很显而易见，他想要用通过设计一些小任务和目标来刺激用户去完成来帮助我们社区的优化。但是这种优化往往只是数据层面上的优化并不会对社区本身的内容质量和用户粘性提供非常大的帮助。千万要记住，数据只能反映出一些问题来帮助我们分析，在UGC的社区类产品中真正重要的永远是内容质量和用户粘性，万不可过分关注数据而忽略了一款产品的本质。

另一方面，勋章功能并不会对产品提供长期的正向帮助，反而却要耗费大量的设计成本来绘制精美的图标。试想即使用户很忠诚的完成了我们设计的任务，那么此时我们对这一用户的激励便告一段落，若在这之后没有继续对用户提供激励可能会引起用户的不满。

由此可见，我们的产品需要可以增加用户粘性并且让用户收获利益的功能，但是不一定需要的只能是勋章功能。

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说服别人——产品的沟通能力

在很多时候我们接到的需求可能不止来源于用户，也可能是其他的同事或者领导甚至是老板。。在与很多个产品经理聊过之后我发现，真正被产品经理做失败的产品少之又少，绝大部分产品的失败都是因为产品经理没能很好的保护好自己的产品。在接到来之同事、领导或者老板的需求时，我们需要做的是多想想。首先需要保证的是我们尽量不要做错误的事，切忌心浮气躁，一步一个脚印的完成每一步的目标。如果我们一直想当然的认为我们的功能用户一定会买账，而且所有的用户都会喜欢那么便违背了产品经理这个职业诞生的初衷和本质了。

这里我并不认为来自领导或老板的需求都是不靠谱的需求，作为一个产品，我们一定都具备的能力就是学会倾听来自用户的需求并加以分析转化成对我们真正有益的功能。

那么在面对这些人发起的需求时我们可以尝试先站在对方的角度去思考，他为什么会有这样的需求，他的真实目的是什么？

• 先让自己站在用户的角度去感受，这样的思考路径会先让我们拥有同理心这时我们应该已经大概得知了老板需要这个需求的动机，比如老板想要更多的新用户。

当我们统一了立场之后接下来要做的就是站在不同的角度去看待问题了。我们接下来要从当下的局势来考虑我们的产品目前处于什么阶段，我们的产品目标和老板的需求是不是能达成一致，这件事情是不是当下最重要的事情。

• 关于产品的生命周期和阶段目标的问题感兴趣的朋友可以去翻阅我们的上一篇文章，这里不做过多赘述了。

下一步我们需要思考的问题是如果采用老板的方法对我们的产品会有什么影响，对用户会有什么影响，这个方法的性价比如何？

• 在我们东方的传统思想中我们认为万物都有阴阳和利弊，这点我无比确信。在产品中也没有任何一款功能是只有正向作用而不会对用户造成任何伤害的。产品是给人群用的而不是单独的某一用户，所以我们不能保证所有的功能都被用户喜欢。犹记得在打车类软件最火的日子里，当我们感受着互联网给我们的生活带来便利的同时那些不会使用智能手机的老年人便被我们遗忘甚至伤害。

接下来我们需要思考的问题是，我们有没有更好、更简单、更有效、对用户伤害更小的办法来解决这个问题？

• 需要说给那些正在学习还没有真正走进产品经理这一职业的产品新人一件事，在我们真正的日常工作中产品是经常会与其他人发生讨论甚至争执的。为需求和功能与人发生争执并不是一件可怕的事情，如果我们不能说服自己和身边的人，说明我们的这个功能或需求还不够成熟。在我们做这些讨论的时候我们应该尽量站在同一个立场上来讨论问题。同时也要对事情本身有所了解和思考，比如一些例子，并辅以一些数据来让大家都可以站在相同的立场以客观的态度来讨论分析问题，这便是产品需要具备的沟通能力。

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需求的要素——产品的洞察力

我曾思考过一个问题，那些对人类科技和文明有巨大贡献的人，他们有什么共同的特点？我尝试过将他们按星座分类来分析，也尝试过去了解他们惯用左手还是右手，最后我发现这些人有一个最显著的特点是：他们喜欢提问题。在我们的日常生活中总有很多人对问题不敏感，他们可能很多时候看不出毛病和问题。我常觉得这个世界上并不缺不会解决问题的人，最缺的反而是那些会提出好问题的人。

在我们提出问题时会遇到一些阻碍，如果我们提出的问题很多，我们可能会被认为有点傻，随着年龄的增长如果我们的问题总是得不到答复和鼓励的话我们有会慢慢的习惯，逐渐闭口不再提出问题。另一种情况是如果我们的问题太多了，我们可能会被认为是那种杠精，或者是会扰乱别人生活的人，受到周围的人的讨厌。这种不听不看不闻不问反而正是阻碍我们进步和创造的一个重要问题。

在需求分析中有一个非常经典并且常用的分析方法，就是大家熟悉的5W2H分析法，有趣的是这一分析方法早在二战时就被提出使用了。

• 做什么？(what?)

条件是什么，目的是什么，解决了什么问题？

• 为什么？(why?)

为什么要这样做？为什么需要这样的功能？为什么不能那样做？

• 在哪里？(where?)
  在哪里做？什么样的场景下？

• 什么时候？(when?)
  哪个时间段？哪个年龄段？

• 是谁？（who?）
  哪个人？哪些身份的人？哪些用户？

• 怎么做？(how?)
  用什么样的方法？用什么功能解决？流程是什么样的？

• 多少？(how much?)
  需要多久？多少钱？多少个步骤？

生活和工作中很多问题我们可以通过以上的几个问题来作为思考路径寻找解决方法。这7个问题其实包含了最简单的一个思考流程，这一方法其实在我们小学学习写作文时就有学到——时间地点人物，起因经过结果。

这里我们回顾到第二个问题上面。

首先我们考虑角色，在这个问题上面涉及到我们功能的有两个角色，一个是求助者，另一个是帮助其他人操作的人。求助者可能是老年人或者其他对智能手机操作不熟练的用户，帮助者是对智能手机相对熟练的用户。

接下来我们代入时间的思考维度，前面对用户的年龄有所描述，这里我们讨论一下需求发生的时间。在帮助他人这件事情上我们需要有一个即时性，不然会出现两种情况。代入到我们的日常生活中，求助者可能遇到了什么问题这会让他感觉到焦虑，而这种求助的状态如果被搁置久了用户可能会有些灰心。另一种情况就是如果失去了即时性，我们为老人演示了详细的操作步骤，但是求助者可能依然搞不清该如何操作，或者忘记某一步骤。

关于时间的另一个维度我们需要考虑的是用户在什么时候需要使用我们的产品/功能？这一点因为我们是比较直接的需求解决方案，所以发生的时间一定是求助者有求助需求时。那么在这里我们还有一个问题需要注意，这款功能需要两方的用户都在线且有时间来完成帮助操作。

在地点维度上这里我们就场景来讨论的话一般多是子女不在身边的老年人有向儿女发出远程协助的需求。另一方面指智能手机，但是这里还有一个问题，在目前的市场中有Android和Ios两种常见的系统平台，由于两个平台中间的安全限制，这一点我们需要考虑跨平台协助的问题。

而在地点的另一个思考方向中就是使用的场景，即求助用户有对智能手机操作上的需求，这一点可能包含特别多的可能性，比如手机系统上的求助需求，也可能是某应用的操作需求。

介于以上种种我们确立了一点，我们需要让求助者的操作流程尽可能的简单。

接下来我们需要从做什么，怎么做这类流程问题上做以思考。

首先我们回想一下当我们的长辈在使用智能手机时遇到问题后第一反应，求助者会与帮助者建立联系，可能是微信语音，视频或者电话。接下来求助者会想帮助者描述自己遇到的问题，这里可能会遇到两种情况，即求助者是否描述清楚了自己遇到的问题。

• 那么这里我们需要的功能是我们应该让帮助者看到求助者的屏幕来更直观的了解到问题所在，但在这里还涉及到了一个安全属性的问题需要我们考虑进来。

接下来帮助者需要指导求助者来一步一步进行操作。这里我们又会遇到两种情况：求助者能否在引导下独立完成操作？

• 这里帮助者需要可以在求助者的屏幕上进行涂鸦、或者远程操控一类的功能帮助求助者。

到最后会有两种情况，其一是求助者遇到的问题比较简单，帮助者轻松的完成了协助。另一种情况是求助者可能遇到了什么bug或者使用的产品设计不够完善导致出现了一些帮助者也没法解决的问题。

到这里我们对两方用户做什么，怎么做和为什么要这样做便有了简单的梳理。

在这样的流程和场景中，如果我们向用户提问是否需要这样的功能，用户的回答一定是需要。但是我们还有一个问题没有考虑，即多少，这里的多少也指用户的使用频次。

首先，大部分的老年用户对智能手机的操作需求很多时候是较低的，在我们的生活中我们会发现，父母在与我们打电话的时候更多聊的是生活上面的事情，更多时候都是把对智能手机的问题习惯性攒在我们放假回家的时候一起提问。

有很多时髦的功能一些老年人是望而却步的，比如订外卖，网购或者打车，而这些可能相对高频一些的需求得益于我们如今的互联网环境有很多优秀的产品经理，我们完全可以做到在自己的手机中帮助父母下单。

在我们做需求时按照这种时间地点人物，起因经过结果的思考路径来分析问题是一种非常经典且常用的工作方法，尤其适用于用户的需求不重叠，逻辑较为复杂涉及的情况较多时使用。

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过去现在和未来——产品的大局观

大家看到这里可能心里已经有了一个结论，这个需求是一个低频次，而且受限于技术问题是一个性价比不高的需求，甚至可能是伪需求，那这款需求到底是一个怎样的需求？

前面我们提到过，这项功能由一家手机厂商提出并开发。我们这里需要抛开需求来思考一个问题，老年人们都是如何获得的智能手机？

获得方式	特征	人群
子女淘汰智能机	这类被动型接受的用户可能初期对智能机的探索不太多，仍仅限于接打电话	爷爷或奶奶辈老人
子女赠送	这类用户也属于被动型接受，但是人们对于礼物这件事情多会有一些探索性心理	爷爷或奶奶辈老人
自主选购	这类用户可能比较时髦，对新鲜事物的接受能力也较强，会有很强的探索欲望	父母较多

结合到我们的日常生活中我们会发现，在老年人获得智能手机这件事情上他们的子女对于最后哪款智能手机的选择上面都会起到很大的影响。他们可能会打电话问问子女某某手机怎么样？也可能是子女购买了新款的iphone便将之前用的手机送给了老人。

kano模型

结合KANO模型我们来分析一下这个问题，对于子女来说智能手机可以很大程度上拉近我们与父母的距离，我们可以视频聊天，可以教父母在手机上交电费水费，可以教父母在网上挂号……而这些需求对于子女来说都是满意度非常高的，对于他们来讲既有期望型需求也有兴奋型需求。

中国有句老话叫做儿行千里母担忧，母行万里而不愁。对于父母来说，见到子女这件事是基本需求，他们只是受限于一些现实状况而不得不采用视频或电话的方式来见到子女。而有些手机的设计可能更多为那些对智能手机有操作经验的年轻人设计而忽略了老年人，这一情况得益于中国的移动互联网的成熟大家都会较多的参照用户心智模型来进行设计，有些功能相对低频的就会放在较深的页面中，对于这种情况有些老年人在探索智能手机的时候就会出现反向型需求。

而老年人真的在意这些么？刚刚我们讲到过用户心智模型，对于年纪较大的人来说很多时候他们的选择会参照自己多年来的生活经验寻找其他的解决方式。

而前面我们讲过，对于魅力型需求来说很容易让用户产生共鸣并加强用户和产品间的情感。而回顾我们刚刚分析到的老年人智能手机获得的情况我们就明白了为什么会有厂商做这种高技术难度并且使用频次较低的需求了。如果在为我们自己选购一款手机之后得知我们的父母如果使用了同系统的手机，我们可以远程对他们进行协助，那么这一定会成为一个卖点。一个智能手机厂商的终极目标是什么？他们一定是希望所有的用户都使用自己家的智能手机，而且这些人会辐射到身边的人也使用自己的产品。随着智能手机的普及会有越来越多的老年人拥有自己的智能手机，而这一功能在对于这部分人群的市场吸引力是很强的。

我们经常也会遇到一些需求，这些需求与功能本身的使用者关系较弱，但是经过抽丝剥茧一定会找到一个与这一需求强烈相关的人。这里很多时候就需要我们对这两种用户的未来有一个长远考虑和布局的能力。

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撬动市场——产品的市场能力

初一听这个概念我们可能会觉得这是销售部门或者做品牌宣传的同学们需要考虑的事情，我们身为一个产品经理只需要做好自己的产品就好了。

在我做产品的中期我有过一个想法，我自己也希望自己可以只安心做产品，而不用管那些经理的事情。而后来我发现那些厉害的产品经理都具备很强的市场能力。

在用户饱和，市场成熟的情况下如何让破局是所有产品经理都头疼的一件事，不管是产品总监还是高级产品经理。那么破局有没有方法可寻呢？

这几年里其实我们无形中见证了另一个互联网的爆炸时代，在媒体资讯上有今日头条，在电商购物上有拼多多，在音乐播放器中出现了网易云音乐。这些产品都有一个共同的特点，他们都具备快速抢占用户的能力也具备快速让用户得到收益的能力。

电商可以说是从中国进入互联网时代开始就一直起到了关键性作用，随着这么多年的发展电商行业早已出现了头部效应。早在几年前各大电商平台都意识到电商行业的瓶颈到来了，用户的饱和与市场的成熟让大家不得不思考如何保持优势并扩大优势。

淘宝在面对这一情况时给出的答案是场景升级。淘宝是伴随着一代人成长的电商平台，那一代人在读大学和刚刚走上工作岗位时见证了淘宝的成长，那时大家对网络购物的印象是更便宜的价格。而随着他们收入的增加，这些人开始对品牌和高端产品有了更强的消费能力，于是淘宝开始逐渐有了一些客单价更高的大牌入驻完成了淘宝的升级和破局。这一举措让他们可以挖掘到消费能力更高对品牌和高端有一定追求的用户，也增强了和原有老客户的情感纽带。

而在这种情况下很多公司都望而却步找不到机会，就在这样的情况下出现了一家叫拼多多的公司杀出重围。

拼多多在初期找到了一些还没有被发掘的用户，那些三四线城市的人们。于是他们做了一个下沉市场非常成功的例子，以更低的价格和一些促销手段飞快的吸引到了大批的用户并且让用户的分享成为了一种收益手段。

搜狗输入法在创立初期选择了与一些雨林木风之类的系统软件进行深度合作，这得益于中国早期的盗版市场占有率非常高，与这些软件进行内置让他们一度普及率达到了90%左右，随着用户的使用慢慢也培养出了用户习惯，即使在今天正版软件得到了普及，用户也会第一时间选择安装搜狗输入法，这也是一个非常成功的市场撬动的案例。

在网易云音乐的初期也面临着用户饱和和成熟市场的问题，他们发现学生群体是一个未被完全挖掘的市场，而这些人正是音乐品味形成的阶段。他们调查发现这些人会对一些电子音乐和一些打鸡血的歌单很感兴趣，于是加大了力度推广这些歌来吸引新用户。另一方面网易云在那时推出了一个一键导出歌单的功能方便用户做迁移。在那个时候我们在网上下载音乐由于一些版权等原因是需要付费的，或者会员。而网易云在那个时候可以全部免费的让用户下载320Kb的无损音乐的。正是这几点加上网易云的用户体验优化快速的撬动了市场。

那么我们来总结一下这些成功撬动市场破局的案例他们都有什么共同点。首先他们一定是具备一定获取新用户的能力，这些用户可能是没有被挖掘的。另一方面他们会将其他产品用户的功能薄弱点和体验薄弱点加以改进。*

当我们做到了吸引新用户和更优惠之后就要考虑其他产品的用户的痛点或痒点上面下功夫了，如果我们可以将用户的体验做的更好，那么势必会在市场上占有一席之地。在我们将免费和更好的体验做到之后我们就可以思考盈利模式了，回顾现在市场上成熟的产品我们也会发现，这些免费的软件的盈利模式一般是推出会员来获得利润，这一点需要我们为会员提供更优质的服务。另一方面可能是广告的流量收入和一些其他依附于平台本身的垂直低频服务来获得利润。

撬动市场的要素

这里借用一下梁宁老师的三级火箭理论，即以高频和价格优势撬动市场，然后以产品本身沉淀用户来实现商业场景，再之后再完成商业闭环。这里的三级需要是以高频词往低频次上升的，只有这样才能最大程度的减少对用户的伤害。

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眼前一亮——产品的创新能力

上周末家里来了一个朋友一起喝茶，这位朋友已经做了三年半的产品经理。中间我们聊到一个问题，为什么各种方法论大家都很清楚但是还是没能做的非常好？我的回答是：缺乏一些创新。

想象力和创新能力对于大多数人来说可能是一件可遇不可求的事情，仔细想的话其实也是有一些方法可寻的。之前看到过一个采访来自马化腾，他说自己每天从家到公司的路上可以看到无数个市场机会，只是苦于没有时间去做这些。对于这一点我是相信的，因为一旦有过几次创业成功的经验之后我们的心里一定也会总结出一些方法来。这里举个例子就是美团的王兴很早之前提出过一个“四横三纵”理论，有兴趣的同学可以搜索一下。

虽然这里我们要讲的是创新不是创业，但是仍有很多地方有可以借鉴

从高度进行创新

小米是一个很经典的案例从高度进行创新的例子，这让它很快成为了国产智能手机行业的一家知名公司。

• 在创立初期的小米甚至没有一款自己的产品，而这时的雷军用了近一年的功夫专注在找人这一件事上。经过不懈的努力雷军找到了一些行业中的牛人，这一点为产品本身是有很强的背书能力并且提高了自己的起点。

• 那时是一个Android手机UI设计的蛮荒时代，各家厂商的UI都很难用，于是一个民间的团队制作了很多刷机包，这在一些接受能力强而且对智能手机感兴趣的年轻人中迅速的积累起了口碑。

• 后来小米有了自己的第一款产品，由于一些营销方式的运用和早期积累的口碑让市场对他有很高的关注度。同时以极低的价格和超出预期的配置一度引发过抢购小米的热潮。

小米是一个非常经典的从创业路径、市场模式和产品本身都以高出人们预期的方式快速成长起来的一家公司。

从速度上进行创新

阿拉丁小程序是一个很经典的从速度上进行创新的案例。

• 在小程序刚刚发布没多久阿拉丁就预见到未来的小程序市场会很火爆。而回顾之前移动互联网的发展进程中，不管是应用市场还是类似于hao123这类的整合市场类产品总是以先机占尽优势。

• 阿拉丁以统计平台快速抢占到市场之后就推出了各类排行榜，统计和广告流量服务，再度扩大自己的市场竞争力。

• 在之前也会有很多自媒体紧跟各种时事热点做一些活动营销，这一做法非常具有时效性，但是时间久了大家对这些做法的热情也逐渐小了起来。

小程序的发展可以参考一切**早期移动互联网中快速走红的产品很多都可以拿来以轻量化再做一遍。很多小众的需求都可以在这样一个轻量化平台有自己的一席之地，而未来可预见的5G市场由于速度的原因之前受限制的技术和应用都会得到发展。

从深度进行创新

很多时候一款产品进行一些更深一层的考虑与用户产生一些心理上的共鸣也会收货到很好的效果。

• 逃离北上广是新世相的一个非常经典的营销案例，他抓住了人们对生活的一些压抑和希望快速的刷屏了朋友圈。这一类的案例有很多，比如之前的小朋友画廊等等。

总结笔记

在附上图片之前为大家讲述一下康奈尔笔记。
康奈尔笔记系统把一页纸分成了三部分：

• 右上最大的空间是我们平时做笔记的地方，按照平时的习惯记录就行了。

• 左边那竖着的一条空间叫做“线索栏”，是用来归纳右边的内容的，写一些提纲挈领的东西，这个工作不要在做笔记的时候做，而是在上完课之后马上回顾，然后把要点都写到左边，这样一方面马上复习了内容，另一方面理清了头绪。

• 下面那横着的一栏是用来做总结的，就是用一两句话总结你这页记录的内容，这个工作可以延后一点儿做，起到促进你思考消化的作用，另外也是笔记内容的极度浓缩和升华。

康奈尔笔记是我认为很好的一种笔记方法，这个记录方法从我上学知道这个方法那一天沿用至今。在第一遍看笔记的时候我会挡住左边一栏来总结内容将他们归类。之后反过来挡住左边部分来回顾右边的内容。之后在最下面写上自己的一些思考和总结。

文末笔记