C到SC是一个坎

众所周知，咨询公司里的rank代表着背后的实力、经验还有随之而来的薪资。尽管命名和层级会因公司而异，一般而言分为business analyst(BA)，consultant(C)，senior consultant(SC)，manager(M)，senior manager(SM)，director(D)，partner(P)。
虽说每个职级的jump都非易事，但认为C到SC是个坎的人应该是大多数。
今年荣升D的现在项目的老大就说他在C这个rank上挣扎了4年，中间也一直苦恼不知道到底缺少什么。
在许哥的works送别会后，松尾哥也说现在很多咨询公司里C的人数很多，如果跳槽时rank是C，升到SC难度不小，不如在现在的公司里干到更高，再以SC的身份跳过去。

SC是什么标准？

咨询业界里没有感情分，SC的门槛是100分的话，90分的拼命三郎恐怕也是跨不过这个坎的。
所以弄清楚标准到底是什么很重要，不然没有goal和方向的努力可能是可惜的白用功。
为了最快升到SC避免走弯路，我在和leader面谈时直截了当地提出了问题：

在这个项目里，做到哪些事情可以得到好评价，从而获得升SC的机会？

标准1：sub-team's leader

在所负责的领域里有领导意识并独当一面，让其他人觉得想问这个领域的事情只要找TA就OK。
leader这个词虽然意味着要有下属，但在这个层级拥有下属总是一件奢侈的事。由于要和很多vendor打交道，这时候可以把vendor视为下属。相对于C的“一人吃饱全家不饿”，SC更要灵活的运用其他人的力量，一起达成共有的目标。
比起单纯扔给“下属”一堆TO-DO，级别更高的是把“下属”当作consultant，让所有人都参与到讨论，以主人翁意识推动项目的进展。

标准2：track & drive schedule

把握负责领域的整体时间轴，对现在进行时和即将到来的任务有全局观，对潜在风险有对策，推动解决显在问题。
咨询最大的价值在于阅读未来，知晓为了迎接下一个milestone，如何清理现在认识到的绊脚石。
但限于能力和经验，SC level毕竟也无法控制整个项目的进程，天不遂人愿的事情在项目里也是稀松平常。所以要先从能够控制的小milestone着手。

标准3：Client relationship

SC要超越单纯的Doer，和客户构筑良好的信任关系，让相关工作有更顺畅的氛围。

同时要有主动的promotion宣言

虽然promotion是以平时在项目里的表现为基础，但promotion毕竟关系到公司和部门的组织架构，评价也不是项目经理一个人说了算。所以除了要在项目里以SC的标准行动之外，还要在公司、至少在部门层面有明确的promotion宣言，这样上面的人才会以下一个层级的标准审视自己的表现。

Tips & Opinions

• 观察参考其他SC的行动和态度
  虽然不能说所有SC都是role model，但如果现在的项目里有SC，可以当作一个不错的参照物。
• “SC就是一周放着不管也觉得没关系的人”
  这是另外一个SM的私人标准。他觉得对BA和C的人可能三天两头就得去主动问问工作进度和状况。而对一个合格的SC而言，一个礼拜放着不管应该也没问题，那个领域交给TA完全放心。

找对梯子再往上爬

评价和晋升制度因公司因上司而异，重要的是找到正确的梯子，再脚踏实地地往上爬。祝愿大家顺利打怪，升级之路平坦。