能够正确合理地任用人才的管理者，才能够激励人才，使他们创造出更多的价值。这就需要管理者能够了解下属的特点和长处，并将他们安排在合适的位置上，给予他们应有的权力，予以足够的支持。
清华大学付亚和教授提出：“我们必须顺应时代发展的潮流，树立强烈的、以人为本的经营理念。各类企业都应该重视新型人才的培养和开发，彻底改变观念，努力学习和借鉴国内外成功企业在人力资源管理方面的先进经验，积蓄能量，挖掘潜力，在新一轮人力资源的激烈较量中奋勇搏击，保持自身在市场经济中的新优势。”
在市场经济的环境中，越来越多的企业开始重视“以人为本”，注重人才。只有在这种方针指导下的企业，才能够留住人才，让他们感到归属和希望，让他们愿意努力去为企业奋斗。
艾柯卡21岁时，怀揣着远大的理想离开学校，进入了福特汽车公司。来到公司之后，他被任命为工程师。但是还没等实习结束，他就对这份枯燥的工作感到不耐烦了。他喜欢与客户打交道，不愿意总是面对着冰冷的机器。后来，他终于在福特东海岸地区经理的帮助下得到了自己梦寐以求的销售职位。
在任职之初，他的销售成绩并不好，在所有经理中排名最后。但是公司总裁麦克纳马拉却十分看好他，并对他说：“总有人会得最后一名的，为什么要如此丧气？”
艾柯卡为了回报总裁的信任，每天都冥思苦想该怎么把自己手中的车卖出去。最后，他发明了分期付款的方法，只用了3个月就成为公司销售业绩最好的经理。而麦克纳马拉也将他从东海岸分部调进了总部。
当时，福特的销售状况十分严峻，而麦克纳马拉却十分信任这个只有30岁的年轻人，并将公司最重要的轿车部门交给了他。在艾柯卡主持下，福特历史上最成功的产品“野马”横空出世，很快便创造了全美汽车销量的新纪录。
此时，艾柯卡还不满40岁。但是麦克纳马拉却坚持信任他，将公司的销售工作全部交给他来处理，并在自己受邀担任国防部长时举荐他来接任自己的位置。事实证明，麦克纳马拉的决定是对的——在艾柯卡担任总裁的8年中，艾柯卡带领福特获利35亿美元，创造了汽车业的神话。
在现代企业的管理之中，高素质人才的重要性越来越为管理者们所重视，每一家公司都希望能够招收到高素质的人才。但是，这些管理者要么无法做到慧眼识人，要么无法做出让人才留住的措施，人才感受不到管理者的真诚。这样的管理者，自然也就无法留住人才。
北京顺义阀门厂的厂长很早就提出要“重视人才”。工厂特别建立了一座“人才楼”，并为员工提供班车，让这些高素质的人才成为公司的骨干。很快，便有30多名有工作经验的大学生充实到了管理、技术和营销岗位上。
可是一年之后，这家公司的几十名人才却纷纷选择了辞职离开，“人才楼”也彻底荒废了下去，公司也不得不用一些从大单位退休返聘的人员来填补岗位空缺。人们不禁要问，为何这家企业留不住人才？
厂长周青在接受记者采访时说出了其中的内情：工厂的管理层没有管理新员工的机制，对于新员工的政策倾斜造成了工厂内部老员工的心理不平衡。很快，老员工便开始排斥这些新员工，故意对他们的工作采取不合作的态度。而这些大学生也抱怨公司素质低下的员工太多，多数是来自于附近的村民。而这种“乡亲”管理造成了公司的管理混乱，使得他们无法将自己所学的知识发挥出来。而这些特殊的政策倾斜也并没有落实到他们的身上，使得工厂给的待遇并不比其他企业高。大学生往往一有机会就会选择离开这里。
一些被高薪返聘来的工程师也认为，工厂的管理太过混乱，老员工总是排斥新员工，这让工厂的政策得不到实行。因此，工厂才会长期原地踏步，让人看不到一点希望。
如何能够认识人才，并让他们感受到管理者对他们的器重，激发他们的内驱力呢？
首先，管理者要真诚。这种真诚要通过各方面来体现。管理者不仅要能够予以人才口头上的激励，还要给予重用，对他的工作给予支持，为他提高待遇等等。千万不能像西楚霸王项羽那样，把对待下属的真诚只停留在口头上，却不在实际上予以支持。
第二，要敢于投入。有投入才会有回报，经营企业如此，培育人才也如此。这里的“投入”，指的就是对人才培养的机制的健全。对于有才能的人才，要敢于给他们好的待遇，要敢于给他们需要的权力。
第三，要保持对他们的关注。人才的培养是要分阶段来进行的。管理者要对人才的能力处于一个什么阶段有所了解，并不断地调整培育方案。给予人才的任务不要太过困难，也不能太过简单。
第四，要宽厚对待他们的错误和缺陷。只有能够对下属一时的失误予以宽厚对待的管理者才能受到人才的欢迎。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免地会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚地处理。
人才，是企业最宝贵的财富，一个能够在合适的岗位上发挥才能的人才，对于整个企业来说都是有益的。企业的管理者要坚持做到知人善任，激发出人才的内驱力。
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