某国企单位的项目案例
招标公司服务了一个道路招标项目，三个标段。因为时间紧任务重，他们在代理工作结束后得到大力表扬，回款迅速。
项目延期两年开工后，根据中标价，图纸核算超概百分之五十。为什么才发现，是投标期间出现的问题没有显现出来。
甲方当时着急招标，只是给了代理公司几天的时间作价，慌忙出工程量清单，原本20天做完的工作，昏天黑地一个礼拜给抢出来了，甲方给了一个控制价上限数，代理公司根据这个上限出了控制价。
投标人也是处于抢标阶段，好几个活儿一起做，三天就组价完成报出。
工程量没有核算，直接根据清单组价出来，中标后也没发现问题，因为项目延期了两年。
开工后，原班人马全换了，当启动清单核算后，才发现招标出现重大失误：
控制价分了三个标段，没有考虑标段交接面，因为时间问题没有做到复核，三个标都把一个标准段给丢项，哪个也没进去。到实际施工发现，两年的价格变化加上未编的路段，没钱了。
目前建设单位正在追究代理公司控制价责任。
后评价
招标招的究竟是什么，不是中标人，而是造价控制。
项目招标结果应该根据基本建设程序做，做反了就会给后续结果造成不可挽回的损失。
服务理念是不是以专业度加满意度为目标，在满足甲方需求的时候，专业度应该高于一切。从甲方的满意度来讲，不是获得满意评价拿到代理费，满足于一时，而是项目竣工结束后，是不是经得起项目管理的考验。
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