最近，绩效考核与管理是中枪最多的管理领域，大有将绩效管理妖魔化趋势。有人将绩效考核与管理当成是“潘多拉的魔盒”，有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，甚至有的知名企业家在介绍其成功之道时，一个重要的经验是他们没有绩效管理，早就去PKI了。种种控诉、声讨绩效管理的声音尘啸甚上，让正在追求卓越绩效并推行绩效管理的企业与企业家困惑万分。
个人认为，就算绩效管理有千宗罪，有一点是确定无疑的真理：创造绩效是企业组织生存的根本，是企业存在的价值所在。企业组织没有绩效就没有生存权，有企业组织就一定有绩效的价值诉求。无论是股东，还是客户与员工都有绩效价值诉求，有绩效价值诉求就会有衡量绩效的表达与管理体系。
企业作为一个功利性组织，一定要创造绩效，不追求绩效就否认了企业组织的存在价值。就像市场经济的法则是价值交易法则、竞争法则，如果否定这些基本法则，那就否定了市场经济。企业作为一个竞争主体、一个功利性组织，如果没有绩效、不创造利润，那它就没有生存权，更没有持续发展权，这个核心我认为它是不变的。既然组织要生存发展、命根子就是要创造绩效的话，那肯定就会涉及绩效管理。如何来推行绩效管理，是一个企业生存发展的核心命题。绩效只有怎么管理的事儿，没有管不管的事儿。只是管的方式、内涵发生了变化，但是绩效管理本身它是客观存在。
绩效管理之所以现在引起那么大的非议，一个原因就是绩效管理是把双刃剑，弄不好会伤及自身，有很多企业确实是因为推行绩效管理体系不当，客观上加速了企业的死亡。但并不能说每一个死亡或失败的企业，都是绩效管理惹的祸。就拿索尼来说，它是战略方向失误再加上绩效管理上的失当加速了失败。而且，绩效管理和绩效主义是两个不同的东西，不能把绩效管理和绩效主义混为一谈。
一方面，绩效管理出现了一些认识误区，导致了绩效管理的一些问题，从而被妖魔化。但另外一方面，企业发展到今天，尤其在互联网时代，确实需要我们对绩效管理重新认识，要赋予绩效管理新的内涵。
我认为在新时期实施绩效管理有这么几个突出变化：
第一个，从组织本身来讲，在互联网时代，自组织的作用在企业成长发展过程中所起的作用将会越来越大。如果把组织分成两级，一级是结构化的组织，另一级是非结构化组织。结构化的组织可以说已经到了一个极致了，它必然会换到非结构化。同时，当组织中的他律，即KPI驱动达到了顶峰以后，它必然会要求自律性组织，强调责任驱动。这是管理的两极，也是符合哲学规律的。当结构化、他律、组织目标都太强大的时候，必然走向非结构化，走向一种状态管理，走向自织织。任何一个组织其实都是在这两极之间不断寻求平衡、中和，而不是非此即彼、非黑即白，这也是我为什么要提倡“灰度管理”的原因。组织它永远是在两级之间寻求平衡的。现在是从强他律走向一种自组织，这是一个转变。
郭伟：我插一句，其实绩效管理在这个快速变化的时代，它也不是渐变式发展，而是表现为突变式的发展，就是在结构化发展到极致的时候，突然就转过来了，所以就现了各种认识。
它一定要过这一关。就是组织组织形态的演变，它内在结构的演变到了一个需要新的平衡的阶段，需要靠活力、靠非理性要求驱动的阶段。
第二个，组织本身的绩效内涵也在发生变化。过去，组织内涵更多强调股东价值优先。过去一谈绩效就是如何实现股东价值最大化，但现在更强调相关利益者的价值平衡。也就是说，不仅仅是追求股东价值最大化，而是基于股东价值最大化来衡量组织绩效。因为在互联网时代，组织是一个有机生态圈。它跟生物链一样，必须做到相关利益者的价值平衡，否则谁也难生存下去。这个时候组织的价值取向从单一走向多元，它不只是追求股东价值，还需要追求客户价值、合作伙伴价值、社区价值、政府价值等。绩效价值取向多元化就必然会对传统的以股东价值最大化为基准的评价方式提出挑战。
组织绩效的价值内涵从单一到多元，这是一方面的变化。另一方面，组织绩效从短期价值评价向更长期的战略价值评价转变。不只是追求短期的利益价值了，它还要追求中长期的。也就是说，不只是追求事业价值，也要追求人的价值了；不仅追求资产的价值，也要追求人力资本价值，而且在这个时代人力资本价值开始优先了。
组织绩效评价从对事评价过渡到对人的评价，这实际上就是由过去的股东价值优先走向客户价值优先和人力资本价值优先，强调这两个优先。绩效内涵当然就发生变化了，肯定就不是单一的KPI，强调经济指标了，而是要强调组织的整体价值、系统价值、协同价值。
第三个，组织成长的动力源泉发生变化了。组织成长的动力源泉也就是刚才大家讲到的创新的价值，尤其是原创性价值成为组织发展的动力源泉了。这个时代，组织的价值是来自于创新、原创，而不是来自于工业文明时期的基于规模的标准化可复制价值。这种变化必然对绩效管理提出了新的要求。但是，这种变化也并不是说科学管理所强调的标准化、规范化没有价值了，而是说，除了标准化、规范化，我们现在更强调创新性的价值。
原来在强调可复制价值时，它有一套事先可计划、可预估结果的，基于短期价值的评价和管理方法。但是现在，原创性价值不是可预估的，又是基于长期的，就没法再采用KPI的方式，所以一些互联网企业提出“去KPI”。如何衡量创新价值、衡量原创性价值和长期发展的价值贡献？仅仅靠KPI是涵盖不了的。
另外，过去我们说一个人在组织内究竟能产生多大绩效，取决于他在组织中的位置。而现在是，小人物也能创造大价值。为什么会产生KPI呢？它就是强调关键部门、关键岗位、关键人才在创造关键价值。在现在来讲是非关键岗位、非关键人才也能创造关键业绩、关键价值。所以说，要在关注核心人才同时，还得关注非核心人才，但并不是说就要否定核心人才的存在价值。
郭伟：其实是对人才的定义方式、方法和范围的纬度不一样了，不再按照一个组织当中的功能定位去确定人才，而是依据人本身的能力来确定人才。
彭剑锋：对，不是基于功能、地位来确定人的价值创造、绩效，而是依据人自身的能力。因为在互联网时代，很多组织不再是一个金字塔式的结构，而是一个蜂巢结构、一个网状结构。那么，原来那种依据功能、目标与组织地位来预先确定人的价值贡献大小的绩效评价方式就不适用了。
第四个，组织价值创造的劳动组织方式发生变化了。就是刚才各位谈到的，现在很多企业完全通过项目制、通过团队来进行运作，就是围绕客户需求、客户问题一体化解决方案的这种需求而组建项目团队，也可以就是说自主经营体。这个已经变成组织一种新形态。很多企业因此打破了组织结构，去掉管理层级，走项目制管理的路了。
互联网时代的这种种变化说明，绩效管理也需要与时俱进，不是说不需要了，而是它的内涵、管理方式、管理手段都需要创新。那么绩效管理创新主要是体现在这几个方面：
第一是绩效管理观要创新。新的绩效管理观是基于利益相关者的、基于长期和短期价值结合的整体价值观和系统绩效观。
第二个是要真正走向全面绩效管理。一是从单一的功能性绩效管理走向一种全面绩效管理。所谓全面绩效管理实际上从选人开始就在进行绩效管理。很多互联网企业现在强调“选对人比培养人更重要”，为什么？因为他从选人开始就在进行绩效管理，要选符合组织文化的、能够创造高绩效的人。如果他是一个被动性式的、缺乏自主性的、喜欢占便宜搭便车的人，那你即使进入了华夏基石这个组织，你也创造不了价值，待到最后也会自动退出。因为这个组织文化和你自身的价值观其实互不容纳，自己待着也不会舒服，即便没人来考核你也是一样。
所以组织从选人开始，其实就要进行绩效管理，即基于组织的文化和价值目标追求，集聚一批志同道合的人，然后一起合作、交流，共同创造目标绩效。
另外，全面绩效管理是说，绩效管理的方式方法一定要跟公司的战略和业务发展模式密切相关。像华夏基石追求的是客户价值，与客户共同成长，落到实处就是你一定要把项目做好。你为客户创造价值了，你才有价值。所以我们有些项目，不赚钱他们也在那做，不抛弃，不放弃，为什么？因为他就是追求一种能为客户创造价值的成就感。
未来的绩效管理，首先就是绩效观念要发生变化，要建立能力评价、行为评价、态度评价和绩效评价四位一体的绩效管理体系。绩效管理就不是一般意义上的结果绩效了，包含过程绩效、行为绩效、潜能绩效。阿里巴巴要搞价值观评价，华为要搞劳动态度考核，复星也强调价值观评价要占评价体系的50%以上，其实都在反映一个趋势，就是绩效管理已经从对事的评价转向对人的评价。对人的评价包括人的价值观、态度、行为、能力，其中能力还分现实能力和潜在能力。绩效管理的内涵变得丰富了、多层次、多样化了。
郭伟：也就是说，绩效管理从原来的结果管理、专项过程管理转向了对绩效创造主体的管理。实际上就是管得更深了。
彭剑锋：对，绩效管理管得更深了，已经管到绩效背后的驱动力了，也就是回归到人本位了。绩效产生的支撑力是什么？是能力支撑和行为支撑，所以新的绩效管理就把组织行为和个体行为都融为一体了。这种变化已经靠KPI已经解决不了。
第三是刚才大家所提到的，绩效管理不再是标准化、一统化，而是走向了个性化、定制化。就是在互联网时代，组织之间有很大的差异性了，你的产业不一样、企业发展阶段不一样、规模不一样，绩效管理的模式及在这几个要素之中的侧重点也就不一样了，所以它需要个性化、定制化的一体化解决方案。这是组织形态变化对于绩效管理创新的要求，那么在互联网时代，员工对企业管理的参与度高了，也要求现在的绩效管理要使得全员绩效、全员参与，而不是过去那种层层往下分配指标的过程，这就要求绩效管理的工具方法也需要进行创新。所以绩效管理发展到了新一轮的创新阶段，不是末路，而是新阶段的开始。
（这部分内容是根据论坛讨论整理而来）
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