击掌为盟 | 松鼠的精神，海狸的方式和大雁的礼物

仿生管理学——松鼠的精神，海狸的方式和大雁的礼物

学什么？用仿生学管理企业

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每年入冬前，松鼠都会贮藏几公斤的松果，重量能达到自身体重的十多倍。为了防止食物霉烂，它们甚至会在树上将食物晒干，再藏进树洞。难道松鼠生来就是“工作狂”么？

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松鼠面临一个残酷的现实：每年越冬的死亡率高居50%-70%。多收集一个松果就多一分生存希望。也正是这种意义重大的目标，驱使它们努力到最后一刻。

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松鼠给予管理者的启发，便是有价值的目标是驱动行为的关键。

今天的文章围绕三种动物分析企业管理中的问题。松鼠的精神、海狸的方式、野雁的礼物，仿生管理学告诉你如何构建组织的核心价值，让员工自主工作，使企业管理变得井然有序。

你还会发现：

为什么海狸筑巢没有总指挥还能井然有序；

为什么美国军人军饷微薄还愿意去战场出生入死；

为什么企业把机密的合同要贴在墙上公示。

仿生管理学——松鼠的精神，海狸的方式和大雁的礼物

此前我们一起读过了数百本经典管理学著作，今天这本书可能是最特别的一本。因为它就像我们曾经读过的高德拉特的《目标》一样，是一本管理小说；更特别的是，这还是一本“仿生管理学”小说，它引领我们分别向三种动物：松鼠、海狸、大雁学习，通过主人公拜动物为师，把一个管理混乱、人心散失、濒临破产的企业扭亏为盈的故事，把共好的管理理念直观形象地进行了阐述和展示，是一本生动的管理教科书。

本书的故事设定与《目标》颇为相似。《目标》讲述了主人公罗格在钟纳教授的引导下，在企业中引入“TOC理论”，也就是“瓶颈理论”，最终使企业重新焕发生机的故事。

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《共好》这本书讲述了一个没有管理经验的年轻女性——佩吉·辛克莱，被总裁钦点任命为区域工厂的总经理。当她激情满满地到任后才发现：自己掉进了一个职场陷阱，这家经营了近20年的工厂是集团32家工厂中业绩最差的一家，员工精神涣散，流程管控无力，财务混乱，内斗激烈，亏损严重，正处于生死存亡之际。同时总部要求，如果在六个月内，企业不能扭亏为盈，就要破产关门，1500名员工也要被遣散。

在走投无路之际，辛克莱她发现了这个工厂中的唯一闪光点：车间主任、印弟安人安迪领导下的精加工车间，这个车间不但是这个工厂的亮点，也是集团32家工厂里最高效和富有激情的团队！

于是辛克莱向安迪请教管理的秘诀，并在安迪的带领下，认真观察松鼠、海狸和大雁的活动，从三位动物老师处学到了“共好”的组织协作方法，并应用到工厂的管理实践。

那么，如此神奇的“共好”，究竟是什么呢？实际上，“共好”是一种自组织、自发动的组织协作方法，它来自于中文“共同工作”，“共好Gung Ho”一词也被收录在美国俗语大辞典中。在本书中，作者以三种动物的精神形象地说明了“共好”的三个执行维度，即：

1. 松鼠的精神：做有价值的事情；

2. 海狸的方式：掌控达成目标的过程；

3. 野雁的礼物：相互鼓舞，传递正能量。

下面我们就分别看看这三种动物老师是如何工作的。

有意义的工作目标是驱动行为的关键

安迪为辛克莱安排的第一课讲的是松鼠的精神，她带着辛克莱来到一片宏伟的云杉林。这里刚下过一场大雨，许多上窜下跳的长着大尾巴的松鼠紧张地忙碌着，因为它们过冬的粮仓刚被大雨袭击了，需要立即重建。

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只见松鼠们一个接一个地从森林里蹿出来，穿过草坪，爬上放着葵花籽的饲料槽，往嘴里塞满葵花籽，然后鼓着腮帮子跑回森林里新建好的粮仓，放下食物再迅速折返回去……松鼠们一刻不停息地寻找最近的路径往返于粮仓和饲料槽之间，一个小时大概跑15趟。

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安迪问辛克莱：“你觉得松鼠们为什么要这么卖力的工作呢？是为了把这那些葵瓜子搬到树洞里？还是为了储存食物，能过一个温暖富足的冬天，不至于受冻挨饿，不会受死亡的威胁？”

答案很显然是第二个。把食物搬回树洞只是第二个目标的结果，有意义的工作目标才是驱动行为的关键。

由此“共好”的第一步，就是发掘事件或工作的价值，并传达给组织中的每一个人，只有充分意识到所从事工作的价值，人们才会像小松鼠一样不知疲倦地努力工作。

价值，是一个组织里最核心的内驱力。对于组织来说，目标通常有两种，一种是结果目标，另一种是价值目标。结果目标指的是设定团队想要达到的客观结果，如目前被大量应用的KPI、销售额等业绩指标；价值目标指的是实现结果目标后可能对企业、个人、客户、环境甚至世界产生的影响。用结果目标做驱动，只会造就个别好员工；而如果以价值目标为驱动，则会使每一位员工都成为好员工。

当一个人觉得自己的工作环境、条件、报酬能够满足或超过自己的预期时，他可能爱上这份工作，这叫乐业；但是当他知道自己的这份工作是在为人类做出贡献、创造价值时，他会深深敬佩这份工作，这叫敬业。就如我们子易的小手札简书和同名微信公众号，由于坚持写作，粉丝关注数量直线上升，不到两个月的时间，已从零突破3.2万人，不久我一定会争取把这小数点向右移动一位，甚至两位，三位……

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在当今中国普遍阅读力不足的大环境下，这一份开拓工作无疑是艰辛而充满挑战的，但是我们却以无与伦比的勇气和毅力、热情和真诚展开了每日读书活动，支撑我们如此投入的，正是“让更多读书爱好者花更少的时间，读懂更多好书，拥有更多收获”的宏大愿景，这种价值传递让我对自己的工作充满敬意，并不会因为苦累和拒绝而轻言放弃。

学习了松鼠的精神之后，辛克莱回到工厂，让车间的每一位员工都找到自己工作的价值，无论是制作一个零件、还是帮助他人完成一道工序，甚至包括在员工餐厅洗盘子，每一个人都从心底建立起了对工作的价值认同，自信心和工作的主动性大大提高，原来散漫的工作状态再也看不到了。

每个团队成员要把控达标过程，完成集体任务

学习松鼠的精神，在员工中建立起了共好的基础之后，安迪带着辛克莱开始了向动物学习的第二课，他们来到了郊外的池塘边。

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暴雨让池塘水位大涨，树木伫立在水中，小路被淹没了，时断时续。一只灰色的海狸嘴里叼着一根长长的树枝游了过来，在它的身后有三只同样的海狸如影随形，半米外，还有一小队海狸紧紧跟随，每一只海狸的嘴里都叼着一根树枝，它们在修葺自己的巢穴。只见它们游到要候补的位置后，立即下潜，寻找能够嵌入树枝加固巢穴的位置，把嘴里的树枝插上去，很多次，水流冲走了好不容易才固定住的树枝。面对这种不利因素，海狸毫不留恋，扭身马上去寻找下一根树枝。

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看到海狸紧张而有序的工作，辛克莱禁不住问安迪：“是谁在指挥这些海狸工作呢？是有一只海狸王么？”安迪说：“不是，是海狸自己。”

安迪说：“海狸是天生的建筑家，它们生活的巢穴是用树枝、树叶、泥巴、石头和杂草建成的。在潮水到来之前，它们会不停地在水流湍急的地方修补水坝，为的就是建造阻挡洪水的堤坝来保护家园。海狸不需要有人在背后发号施令，工作的内容完全出于自己的意志。如果有一只海狸感觉到了危险，它就会以尾部拍打水面向同伴发出警告，然后沉入水中，同伴们看到信号后也会马上跟着它隐藏起来。”

“团队中每一位成员能掌控达成目标的过程，彼此尊重，不扯后腿，每个人都能发挥自己的最佳判断力，共同完成集体的任务，这便是“海狸的方式”。

很多时候，仅有目标是不够的，尤其是由上层管理者强制性下达目标而不与下属沟通，这样的组织很难达到“共好”的状态。因为管理层的方法与工人的方法不会完全一样，一线的工人们很可能有更好的方法。正如任正非提出的“让听得见炮火的人指挥炮火”，控制目标达成的效率，放手让执行者践行最佳的判断，是管理者最佳的选择。

目光短浅、心胸狭窄的管理层是共好的最大敌人，对于中高层管理者来说，知道何时该优雅地退场。

也是一个技巧，就像一个足球队的教练，找到了场地，宣布了比赛规则，引领球员上场，这个时候他还站在场上干什么呢？只有教练离开了场地，比赛才能开始。

海狸的方式实质上是引导下属从“要我做”到“我要做”的方法，这一过程需要遵循以下几个原则：

1. 结合实际，设置需要全力以赴才能达成的组织目标。过低，是一种侮辱，过高，是妄想。这就像我们读过的《万达管理法》中设定目标的方法：“跳一跳，够得着”。

2. 让团队成员自己控制目标达成，让他们充分享受工作的状态，不要过多干扰。

3. 老板及时退场，在场边观察工作资源和信息的需求并及时提供，尊重团队成员的组织工作价值。

4. 让成员们做他们能做的工作，不要设置超出其正常能力的指标，禁止不给员工提供培训而要求其具备某项技能。

物质奖励只能驱动浅层目标，精神激励更长效而深刻

就像《功夫熊猫》中所演的一样，辛克莱在向松鼠和海狸老师学艺后，工厂的管理大为改观，她的焦虑情绪也大大缓解，但距离盈利还远远不够，而时间只有三个月了，她来到了安迪的车间，想要学习更多的方法，彻底实现扭亏为盈。

她在安迪的车间里吃惊地看到，公司的许多“机密”资料包括合同、客户资料等等都挂在公告墙上，所有人都可以随意翻看，她问安迪为什么要这样做，安迪说：“这里没有秘密，如果希望员工做出明智的决定，达到共好，就得提供所有与工作相关的资讯。”

辛克莱正想深入提问，车间的大广播喇叭中突然传出通告声音：“全体员工请注意，一点钟交货的M317产品没有瑕疵，准时交货，总值12750美元！”同时，悬挂在车间高处的电子显示屏上也打出了相同的文字。全车间的所有人听到通告后，纷纷鼓掌欢呼：“好啊，干得好！”气氛十分热烈。辛克莱和与她同去参观的人不解地问：“你们这是在干什么？”，安迪身边的人说：“我们不但准时交货，而且完美无暇，还产生了12750美元的价值，当然要祝贺啊！”安迪也说，“这样的好消息，一定要让所有的人都知道。松鼠的方法为所有的员工注入新的活力，海狸的方式改善了领导与员工的关系，接下来我们要向大雁学习。”

这一次，安迪带辛克莱到了城外的一片沼泽地，他们乘独木舟潜伏到沼泽中央，观察大雁的迁徙。

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此时已是深秋，大雁结伴南飞，它们在天空中组成“人”字型飞翔，途中遇到没有伙伴的野雁，他们就会一同降落下来，待集合之后，又大声鸣叫着，一同凌空而去，欢欣喜悦的鸣叫声响彻云霄。

辛克莱问，“这些大雁的叫声是在发出警告么？”

安迪回答说：“不，它们发出的声音不仅不是警告，而是警告的反义词，它们在发出鼓励的声音，互相给对方喝彩，这些鸣叫都是热情洋溢的喝彩声。”

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安迪说：“大雁排成人字形队列，借助每一只鸟展翅拍打为整个队伍提高的提升力，与一只鸟单飞相比，至少增加了70％的飞升能力。在飞行时，人字的顶端有一只大雁领飞，所有的大雁都在不断地鸣叫鼓励。当领飞的大雁疲劳时，另一只大雁会来替它领飞，如此周而复始。”

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依靠团队，信赖团队、互相鼓励、彼此协作，这就是“大雁的天赋”。

大雁靠同伴之间的肯定和鼓励飞过漫长的迁徙航程，作为社会性的人，同样更是需要这样的肯定和鼓励。

美国有一句残酷的俗语：帽子上的一条金色带子，满胸的徽章，能让年轻人领着微薄的军饷去战场送死。这句话中，微薄的军饷和满载的荣誉是鲜明的对比，对于人类来说，事前有意义的目标，事中正确的方法，能确保高效地完成目标，而达成目标的驱动力来自于两个方面：物质上的奖赏和精神上的肯定。

用物质奖励驱动的只是浅层目标，用精神上的肯定和鼓励所驱动的才是灵魂上的深层目标，并且长效而深刻。

苏武牧羊

许多时候，精神的激励常常能够迸发出不可思议的力量。汉代名臣苏武，出使匈奴却被幽禁于北海边（贝加尔湖畔），牧羊十九年，饥吞毡、渴饮雪，却矢志不移，终于归汉时，仍手持的当初出使匈奴时汉武帝赐予的节杖，当他回到长安城时，文武百官、全城百姓出城相迎，支撑他能十九年初心不改的、感动全城百姓的，正是他身上的这种不屈的气节和强大的精神力量。

■总结

中国自古以来就有“师法自然”的传统，向动物学习的故事更是比比皆是，如流传了两千多年的”五禽戏“，就是假托仙人传授，实则是名医华佗模仿虎、鹿、熊、猿、鹤的姿态而创造的一套健身功法；中国功夫界非常著名的一个门派“形意门”，也有虎拳、蛇拳、猴拳、螳螂拳等等模仿动物的功夫。

近代企业管理领域也开始流行起向自然界、向动物学习的潮流。早年间西方管理学提倡丛林法则，指的就是在管理学中引入自然界物竞天择、优胜劣汰、弱肉强食的竞争法则。近几十年，管理学家们也纷纷拜在动物老师的门下。稻盛和夫的经典理论“阿米巴经营”，就是向变形虫学习；华为在企业文化中提倡的“狼性文化”，就是激励员工要有狼一样的血性，对工作、对事业要有“狼性”，永无止境地去拼搏、探索；前不久我们读过的《万达管理法》中，也分别以狗、蜘蛛和鹰来指代万达集团在企业管理中的管理控制方法。

而我们今天读的这本书《共好》，作者肯·布兰佳不仅是一位管理学家，也是一位世界级的讲故事大师，他把管理学技巧融进一个企业管理故事中，以三种动物的行为折射实用的管理方法，让我们在作者自然随意的讲述中掌握了最实用的管理精髓。

下面我们来回顾一下“共好”模式所体现的三种动物的管理方法：

一、松鼠的精神——做有价值的事情。员工来上班时不必放下大脑，他们可以带着思想情感、需求与梦想来工作；发掘事件或工作的价值，并传达给组织中的每一个人，以价值目标为驱动，让每一位员工都成为好员工。

二、海狸的方式——“退场观战，闭上乌鸦嘴”，掌控自我节奏；让团队中每一位成员能掌控达成目标的过程，彼此尊重，不扯后腿，让每个人都能发挥自己的最佳判断力，共同完成集体的任务。

三、大雁的礼物—— “让花朵绽放在嘴唇上”，用鼓励和肯定加强合作。依靠团队，信赖团队、互相鼓励、彼此协作。

用掌声，将“共好”洒满我们一路将要飞过的职场和人生之路。

恭喜你和子易一起读完了你生命中的第124本书，希望今天的内容能给你有益的启发，离更好的自己又近了一步。

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