增长指数 | 你离独角兽还有多远

指数时代丨“杀死”诺基亚的不是苹果，而是它！

█ 阅前思考

未来的工作是“随需随聘”的，未来的商业模式是“人人参与的”，未来的创新是“实验”+“快速迭代”的，未来......你觉得未来的指数型组织是什么样的？

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《指数型组织》金句：任何为20世纪的成功设计的公司，注定会在21世纪遭遇失败。

█ 三个维度

一、一个目标：MTP

MTP，英文全称Massive Transformative Purpose，意思是“宏大变革目标”。萨利姆认为，每一个指数型组织都有一个共同点，他们都有一个崇高而热切的目标，也就是MTP。这种目标对于企业来说，有着一种天然的竞争优势，它可以足够鼓舞人心，会激励员工创造出自身的社区、群体和文化。

比如谷歌的目标是“管理全世界的信息”，阿里的目标是“让全世界没有难做的生意”，《支付战争》中“PayPal黑帮”的目标是“统治世界”，不只这些大公司，我们曾经拆解过的《鱼市哲学》中，小小的西雅图鱼市场的目标居然是“举世闻名”。这些在一般人看来，肯定会嗤之以鼻，虚无缥缈的愿景嘛，完全不接地气，连自己是干什么的都没说，能有什么意义。你还别说，它们的目的还真不是为了让你明白它们是干什么的，相反，它们的目的，是为了吸引住人们的注意力，抓住人们的思想、想象力和志向，从而在企业发展过程中产生一种积极向上的文化运动。这就是为什么谷歌、阿里的这些“口号”，不仅是吸引人才的绝妙广告，同时也是留住尖端人才的磁石。

我们都知道，在技术还没有像现在这样爆发之前，许多公司是很难做出像谷歌、阿里这样的宣言的，但如今的指数型组织却能真诚而自信地宣布自己的志向，致力于将奇迹化为现实。萨利姆觉得如果一家公司的眼界太窄，定的目标非常实际，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。而且，即便这家公司误打误撞地实现了相当程度的增长速度，但因为过于超出自己的预期目标，它的业务规模也会很快与其商业模式脱节，并导致公司迷失方向。因此，要想成为一家指数型组织的企业，企业必须要“野心勃勃”，为自己设立一个强有力的MTP。

其实这种口号式的MTP（宏大变革目标），与战争中，统帅为激发队伍士气、描绘美好愿景而喊出的口号有异曲同工之妙。

都是为了鼓舞人心，并把更多的人通过梦想、志向团结到一起。下面我们来看看历史上著名的亚历山大大帝，在这方面是怎么做的。

公元前336年，马其顿国王腓力二世遇刺身亡，他的儿子亚历山大受军队的拥戴登上王位，时年20岁。他决心继承父业，实现其称霸世界的目标。 亚历山大曾拜希腊著名哲学家亚里士多德为师，自幼接受希腊文化教育。他酷爱希腊文化，梦想不仅要征服世界，而且要使世界希腊化。

亚历山大

亚历山大继承王位之后，即着手仿效希腊人的制度，实行政治、军事改革，削弱氏族贵族的势力，加强君主的权力。他创立了包括步兵、骑兵和海军在内的马其顿常备军，并创建了当时让敌人闻风丧胆的“马其顿方阵”。亚历山大通过这些改革，使马其顿迅速成为军事强国，在平定国内叛乱和希腊反马其顿起义之后，便开始了对东方的远征。在出征之前，亚历山大为了充分鼓舞队伍的斗气，喊出了他那句广为人知的战斗口号“把战争带向亚洲，把财富带回希腊”。就是这么一个极具煽动的性“宏大目标”，让亚历山大的军队在东征中几无敌手，所向披靡。

公元前331年，亚历山大率军向波斯腹地推进，寻求与波斯军主力决战。10月初，在底格里斯河东岸的高加米拉以西与波斯军主力对阵。此时的大流士集结了来自24个部族，号称百万的强大新军，而亚历山大的军队仅有步兵4万，骑兵7000人。双方展开了激烈的骑兵战和肉搏战。结果波斯军惨败，大流士逃遁，亚历山大乘胜南下夺取巴比伦，占领波斯都城苏萨和波斯利斯，摧毁了大流士政权，掳掠金银和其他战利品无数。

公元前330年春，亚历山大引兵北上追击大流士，大流士被其部将谋杀，古波斯帝国及阿契美尼德王朝灭亡。马其顿军队征服了波斯的全部领土，一个横跨欧、亚、非三洲的亚历山大帝国建立起来。

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如果把亚历山大帝国比喻成一个企业，那它毫无疑问就是一个指数型企业，而它的战斗口号“把战争带向亚洲，把财富带回希腊”，就是企业的MTP。

二、5大外部属性：SCALE

指数型企业有一个很大的共同特性，就是都是在极短的时间内，实现了快速的扩张。但扩张越快，往往就意味着风险越大。为了实现这一目标，萨利姆在书中提出了指数型组织应该具备的5大外部属性：

1、随需随聘的员工（Staff on Demand）

对任何指数型组织而言，随需随聘的员工是在快速变化的世界中实现速度、功能和灵活性的必要特性，而利用组织根基之外的人员，是创造和运营一家成功的指数型组织的关键之处。这就有点类似中国古代普遍实行的募兵制度，在当时，军队的士兵在和平时期就是普通的老百姓，参与正常的农业生产，国家不提供粮食和俸禄。而到了战争时期，官府再把这些种田的农民征集起来，用于作战，这就是一种随需随聘的方式。这种做法，不仅大大节约了人力成本，而且还促进了农业和生产，额外创造了更多的价值。

2、社群与大众（Community&Crowd）

如今的互联网正在创造出基于共同属性的社群，相同目的、信仰、偏好、需求和其他特性的人聚在了一起，而这些都与实体无关。对于一个组织或企业而言，其社群就是由核心团队成员、经销商、用户等组成的。“大众”则可以被理解为在这些核心层次之外的所有人。

而对于指数型组织而言，其外部关注点就是成千上万人组成的社群和数百万、乃至数十亿人组成的大众，他们将最终成为公司本身的扩展和延伸。

3、算法（Algorithms）

当今世界很大程度上就是依赖于算法的，如果离开了算法，我们可能就无法处理许多复杂的问题了。同样的道理，将来，几乎所有的商业洞察和决策，都将是数据驱动的。由于算法远比人类更为客观、灵活且规模可控，因此算法不仅是未来商业的关键，而且对致力于驱动指数型增长的组织而言，也是至关重要的。

4、杠杆资产（Leveraged Assets）

现今的信息时代，让企业在使用资产方面发生了巨大变化，不仅可以随时随地使用他们，甚至都无须真正地拥有它们。因为技术让企业不仅能在本地，而且能在全球范围内轻松无障碍地共享和扩张资产，比如私募、众筹等。这种做法，不但让指数型组织可以在包括战略在内的各个方面保持灵活性，而且由于省去了管理资产所需的人员，就能以令人难以置信的速度进行扩张。

5、参与（Engagement）

最近几年，吸引用户参与的方法已完全信息化、具体化和社交化了。参与的途径也变成了数字接待系统、游戏和积分，这些都可以让企业即时知道用户的反馈情况。而由于在参与过程中，有了创新性更强的想法和顾客与社群的忠诚度，这又转而让组织得以实现更快的增长。

1984年，理查德·沃尔曼创立了TED大会。在对演讲方式的精心打理，以及对如今已赫赫有名的18分钟标准模式的推广中，TED逐步发展壮大，成了许多世界级的行动者和创新者的年度盛会，这其中就包括比尔盖茨和史蒂芬霍金。

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在创立18年后，TED已步入中年。虽然它得到了利润和尊重，且每年都有约1000名演讲者光顾加利福尼亚州的蒙特雷郡，但它的年增长率却已趋于平稳。简而言之，TED已经处在一个安乐的停滞阶段。

到了2001年，TED被英国企业家克里斯·安德森收购了。安德森有志于将TED带入一个新的阶段，将其运作规模扩张到全球范围，并将参与的基础群体，从有权有势者扩充为普通的知识分子。

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为此，他做了两项翻天覆地的改革。首先，他在互联网上免费开放了新旧TED演讲。第二，他与劳拉·斯坦恩合作创建了一个工具包，让任何一名TED会员，都能在自己所在地区创建TEDx冠名的活动。这些举措带来了令人震惊的结果：如今，网络上已有超过3.6万部TED和TEDx演讲，观看次数更是接近20亿，而在全球范围内举行的TEDx活动也已经近万场了。在这一过程中，TED已从业余爱好者的年度集会演变成了世界上最流行、最具影响力的思想交流论坛。

这是怎么办到的呢？下面我们从指数型组织的角度来分析一下。正如沃尔曼从一开始所阐明的那样，TED拥有一个既吸引人又可扩张的MTP——值得传播的思想。当安德森将TED演讲转变成免费的在线内容时，就创造了参与要素，并迅速建立起将大众转化成社群所需的关键性的大批用户。同时，TED演讲还利用了云服务的指数型本质——杠杆资产要素。

对于TED而言，其结果是现象级的。在短短几年内，安德森就将一个本地化的项目转变成了一个全球性的媒体品牌。

三、5大内部属性：IDEAS

解决外部扩张的难题，企业组织内部同样不容忽视，所谓“外因是条件，内因是基础”。因此，为了保证指数型组织能够在内部管理上，具备良好的控制机制。萨利姆提出，指数型组织应该具备以下5大内部属性：

1、用户界面（Interfaces）

所谓用户界面，就是企业对外的门面，也是企业和用户实现对接的重要媒介。好的用户界面会让流程的效用和效率更高，并降低出错概率。如果一个组织想要实现无缝扩张，尤其是在全球范围内扩张，那么，在以指数级速度成长的同时，用户界面是极其重要的。

2、仪表盘（Dashboards）

指数型组织需要量化的方法来衡量和管理组织：我们称之为实时仪表盘，它可以让组织内的每一个人都能了解公司和员工的关键量化指标。这将有利于实时地集成并归纳个人和团队的评估结果，避免微小的失误迅速演变成严重的后果。

3、实验（Experimentation）

通常来说，经过适当筛选的、自下而上的创意，总是比自上而下的命令更为优秀。而持续不断的实验是把这些创意落地的最好方法。

4、自治（Autonomy）

自治是指组织内部的自组织和自发动。指数型组织的内部管理方式，已不再是传统的内部层级管理，而是由很多自我组织的跨专业团队和从本质上去中心化的管理层组成。从远程办公到外包再到扁平的虚拟组织，员工自治已成潮流。

5、社交技术（Social Technologies）

社交技术有效地推动了老旧的模拟式商业环境，朝向更为数字化、低延迟的环境转变。社交技术的进步使得组织的亲密度提高了，决策的耗时降低了，知识水平和范围都提高和扩大了，抓住机遇的成功率增加了。简而言之，社交技术让实时的零延迟企业即：构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的企业变为可能。

小米的惊人崛起实在令人难以预料。创立于2010年6月，专注于低端安卓智能手机的小米，在2013年卖出了2000万部手持设备，年收益更是达到了破纪录的50亿美元以上。

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小米的创始人雷军被视为中国版的史蒂夫·乔布斯。这不仅因为他深受苹果的设计、市场营销和供应链管理的启发，还因为小米对性能、品质和顾客体验的密切专注，而这些正是雷军试图通过合理的价格提供给所有人的3大特性。

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小米以低廉的价格，在谷歌安卓系统的软件开发、速度和流程上提供了类似苹果的智能手机体验。小米目前在中国的销量已经和苹果、三星不相上下。其产品已在4个亚洲国家出货，且公司计划再扩张10个新兴市场，其中包括印度和巴西。毫无疑问，小米展现了相当完整的指数型组织特性。

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小米有着一个由核心创始人、部门领导和大约4300名员工组成的极度扁平的结构，这一体系在高速前进的组织中实现了更直接的交流和决策，这其实就是上面提到的“自治”——员工自我管理方法。

而且和苹果相比，小米的一个重大区别就在于它运用生态系统的方法，雷军相信，顾客是公司在产品设计和服务方面的最佳来源。因此，雷军要求小米的员工每天至少要花半小时时间在用户论坛和社交网站上与顾客互动。记录下他们的要求、想法、创意，然后进行分类统计，再通过不断实验的方式落实这些东西。这样，小米的用户界面也得到了不断优化，反过来又加速了用户的积累。

除此之外，小米的市场营销成本也相对比较低廉，因为小米是在网上直接销售自家产品的，无须借助经销商。实际上，所有的市场营销都是通过社交媒体完成的，公司不用花一分钱就能让顾客口口相传形成病毒营销。

小米几乎具有了指数型组织所有的内部属性，在短短3年，从零起步，卖出2000万部智能手机，小米是名副其实的指数型组织。

█ 结论

定下一个“野心勃勃”的MTP（宏大变革目标）；运用SCALE属性让指数型组织扩展自身，超出传统的边界；再通过IDEAS属性帮助组织保持控制力和一定程度的秩序。这就是今天《指数型组织》这本书，要告诉大家的关于打造独角兽公司的11个最强属性：

一、一个目标：MTP

二、五大外部属性：SCALE

1、随需随聘的员工

2、社群与大众

3、算法

4、杠杆资产

5、参与

三、五大内部属性：IDEAS

1、用户界面

2、仪表盘

3、实验

4、自治

5、社交技术

未来的工作是“随需随聘”的，未来的商业模式是“人人参与的”，未来的创新是“实验”+“快速迭代”的，企业要想把握住时代的脉搏，就需要时刻转变自身的思维方式，适应当下的发展潮流 ■