大框架

团队成长大框架

基本方法和心态理念

01 First Who Then What

一个公司、团队的长期发展，最终取决于组织中的人、大家在一起形成的做事风格。

人是团队稳定、发展速度、产出效率、工作满足感及工作相关的一切的一切的基础。

选择合适的合作伙伴，是团队建设及团队管理的第一要务。只有首先对人不对事，才能在日常工作中对事不对人。

而团队管理和培养的后续工作，也紧紧围绕人来展开。

围绕着人，有四个基本方法：

1、Hire right person

2、Manage expectation

3、Letting people go

4、Maintain the team

02 Hire Right Person / 雇佣正确的人

什么是Right Person? 不同的工作性质、不同的团队会有不同的定义。我的理解里包含几个方面

1、专业能力

2、自我认知和目标

3、性格

专业能力不用多言，值得注意的点是：Over-qualify 也是一种不合适的可能性。需要在考虑后期发展空间的前提下，慎重决定。

自我认知是指人对自己的判断是否符合其他人对他的看法，能否相对客观的看待自己。存在巨大偏差的人，则会在后续工作中造成巨大麻烦。

目标（真正的目标，而不是嘴巴上花花的叶公好龙）则决定了一个人后续的发展。一个没有目标或者目标很low的人，是难以对他提出进一步要求的。

性格包含：团队合作、自律性、探索精神、责任心等。

我的心目中比较看重的性格特征是：

1）谦虚和开放

2）不斤斤计较，甚至懂得牺牲

3）自我驱动

谦虚开放是应有之心态，因为有经验而陷入偏见是聪明人的常见问题。保持好奇心与谦虚，开放的面对不同意见和经验为顺理成章提供了基础心态。

斤斤计较的人没有大格局，不堪大用——任何一个个体都有机会发展成团队的重要角色，心性却难有质的改变，所以不因为人的职位初级，就放松这方面的要求；不懂牺牲个人利益则无法得到更广泛的团队支持。

自我驱动我实在也不知道有啥好讲的。

Right People的重要性源于人改变的难度与管理的痛苦。

管理本身的痛苦在于，需要面对很多冲突和碰撞，需要对团队的既有方式加以改进。而改进永远是难的。就像小孩子的教育，是不可能靠1次2次的说教达成目标。很多时候必须不厌其烦挖空心思软硬兼施。

因此一开始就Hire Right People可以最大程度上减少管理本身的障碍和痛苦。

03 Manage Expectation

期望值是战略到执行时，承上启下的关键一环。

不清晰的期望值管理，往往是事情失败的第一步。

期望值管理的前提是：1）自己是否有明确的期望值 2）沟通时是否能够直面 3）是否第一时间就设定了期望值

管理者的角度而言，如果本身期望值没有足够明确，某种角度说是管理的失职。而这种失职，其实又是随处可见的。也因此常会引起管理者和被管理者的背离，或者听到“老板善变”、“老板难伺候”的评论。

这里需要明确的一点是：严格的要求（高的期望值设定）大部分时候不是团队停滞的根源，而不明确、或者变化的、未沟通的期望值，才是团队执行力下降的杀手。

而有更大发展潜力的下属，往往具备补足“上司期望值不明确/变化”的短板的能力。

这一能力，从心态角度我定义为 要求自己的工作超出期望值。

从我十六年的职业生涯中，我很少得到上司明确的期望值设定，这经常让我困惑，也看到了因此周围的一些人放任自流，从优秀走向平庸。

而了解我自己的从事的具体工作背后的目标之后，我尝试理解达到那一目标的标准是什么，转换思维（Think as your boss' boss）去尝试得到一个基础期望值，然后为自己设定一个更高的期望值（Exceed Expectation）。

因此，在我十六年的职业生涯中，我也极少遇到上司质疑我的工作，在无论如何竞争激烈的环境里，我始终保持自己的TOP 1%（注：在初工作时，我对自己设定的目标是Top 10%，而不断提高的目标设定与不断正向循环的刺激，让我把目标提高到Top 1%）期望值设定。

面对未知挑战，等候指令，完成指令的人只能是中等偏上的人才。尝试理解全盘、积极推进、突破障碍克服困难、做到别人做不了的事，才能脱颖而出。

而相对应的，作为管理者，理解这一情况之后，一个狡猾而双赢的期望值管理技巧是：让团队成员深切意识到，真正的期望值是“希望大家能够超越期望值”

一个靠逼迫压力表现出良好绩效的团队，失去了压力之后只有靠内在化的Exceed Expecation自我要求，来继续保持高绩效。

PDCA成长模式

PDCA 模式是成长的基础轮回。在不断的设想 -> 执行 -> 对比检查中，形成方法学及内在化，让各种能力成为原则与本能。

“在无知的情况下知道自己该怎么做，逐渐靠近真相”，《原则》里提到这一点。狭义上是一种troubleshooting、解决bug的思路，广义上是应对层出不穷的新挑战的猎手本能。

一个人的知识面越广，责任越重大，所接触到的事务中，无知的部分就越多。猎手本能，亦即不惜代价实现目标的侵略性思维，因此成为上升通道中必须具备及强化的能力。

1）未雨绸缪的危机感、紧迫感：我深深的相信，在面对新挑战的时候，未知太多，四平八稳的计划要么流产，要么延期40%。

2）纲举目张的计划能力：关键任务是什么，之间存在哪些依赖关系，什么是瓶颈及风险点，关键角色有哪些，反复推演，反复讨论，收集最多的大脑，细化到每一个细节，然后再重新回到天上俯视计划。远-近-远-近的审视。把细化下来的每一点，做成schedule，做成check list。

3）想象力及纠错能力：运作之前，脑子里几十遍沙盘演练，细到每个人的工作状态，办公室里的气氛甚至争论的音量，与运作过程中的实际情况进行比较。敏锐的嗅觉，一旦有和想象不一致的bad smell，立刻纠错——要么你自己对这件事的理解有问题，要么落实的过程有问题。

4）Follow up and adjustment：根据schedule和check list频繁检查预期结果是否产生，如果没有，为什么，怎么办？

5）帮助组织完善体系，在此同时超越体系推进事务。

越是复杂或未知的事情，越是需要做充分的计划、足够频次的检查和第一时间的应变。

和大部分人的认知相反，我不认为 计划的意义在于“它能预知未来”或者 “就这样了，让大家照着办”。

我一直认为计划的意义在于“设定一条基线，便于大家发现残酷现实和美好理想的差距，而当偏差发生的时候，我们第一时间发现，纠正行为或者改善计划，以消弭差距”

培养成长心得

01 时间也无法让人成长，能让人成长的只有经历

最近的几次会议和讨论，引发了一些思考：很多问题，其实从年初开始就一直有所提及，但后来大家还是一边做一边忘，一边遗忘一边再犯，无论是项目的做事流程还是进度把控，可能我们还是经常会提起，但为什么总是收效甚微呢？

关于上周四提到的“责任止于我”，后来和同事们聊起类似情况，反面例子确实是存在的，可能关于一些小需求的补充或改动，离我们比较近的开发同事互相周知一下，聊天截图发过去，大家就能迅速完成了；然而有时候，尤其是在大家有分歧时，就很容易“把责任甩出去”了，让别人来推动，似乎是成本最低的了。要每个人都有主观能动性地去推动事情发展，确实需要培养，尤其是在遇到阻力时。

02 能教育人的只有事情

我们都希望能最高效率地成长起来，然而"道理我都懂，依旧过不好这一生” 。我们都希望能从一件事里举一反三的总结出更多的做事方法，能提高效率，能尽善尽美，能快速成长，然而永远是听来的道理不如自己知道痛了，自己知道冷了，就会多穿衣服了，比“妈妈觉得你冷”有效果多了。

其实今年以来，很明显的能感觉到有若隐若现的焦虑时刻伴随着我们。公司成长得非常迅速，我们的技术储备，攻坚能力是否能领先一步？我们的前端能否提供更好的用户体验，服务能否更加稳定抗压？可能更前线的同事更能发现更多问题，无论是沟通效率还是流程制定，如何总结出一个“以后应该按照什么流程做”呢？

想起很早之前生活中的一件小事，那天和朋友讨论第二天的出行安排时，关于行程路线产生了分歧，各自争执了好一会儿后，意识到得不出结论，于是我提议说，我们先来讨论一下关于我们有分歧时怎么解决吧，然而，结果怎样呢？我们在“关于如何解决分歧”上又产生了分歧。等我们意识到这个处境时，不禁哈哈大笑，浪费了好多时间，却对迫在眉睫的事情毫无帮助。后来这件事就成为我们聊天时的笑谈，每次产生分歧争执不下时，我们就笑：“我们要先讨论一下如何解决分歧吗？”

我们要回到问题本身，一条一条列出问题所在，大部分情况下一目了然，问题便迎刃而解了，很多问题出于我们只站在某个角度去考虑，而没有全面了解。

03 先思考后学习

在解决问题时专注度不够，就很容易发散思维，而发散思维后，很容易忘记原来我们在讨论什么。听懂一个道理，总不如领悟到一个道理；学做事方法，不如先自己考虑一下这件事该怎么做。教他以后要这样那样，告诉他这件事以后要立什么流程，不如直接问他：“你觉得这件事你觉得该如何处理的更好一点儿？”让他去学会思考。

压力要有，焦虑也有，一起营造一个健康且良性循环的环境，并且迅速成长起来，无论做什么事，遇到问题时，告诉他：“先思考一下！” 总比被动地听指挥才行动要好得多，不然下次还是要等指挥才知道下一步做什么。