大家好，我是宋伟。
今天我们来聊一聊6+1品牌运营系统之商业模式。
商业模式
一说到商业模式，很多伙伴会认为是盈利模式。
从本质上来说商业模式包含盈利模式，盈利模式只是商业模式中的一部分。盈利模式讲的是如何把产品变现，就是实现产品本身的价值，如何赚钱的问题。
其实，商业模式包含了更多的东西，如何控制成本？如何发展渠道？如何搭建运营团队？也就是说如何去实现盈利模式的成功。
我们在学习品牌6+1运营系统的时候，我们的第1个三角形的三个点是什么？大家还记得吗？
是产品、是模式、是运营。
第一个三角形
构成一个三角形需要三个点，仅仅把模式搬过来，但是你无法复制产品，也无法复制运营。你不明白别人对产品的全部定义，你不明白运营当中的一些系统体系，最后的结果也会死的很难看。
很多人说，我有一个很好的商业模式，我就能成功吗？
现在这个商业环境里面，产品是一切。我们一开始预想的商业模式，和最后走向成功的商业模式，有时候千差万别。
腾讯集团很大，当年他们想着通过QQ这个软件，去创造价值。面临经营困难的时候，甚至想着要把QQ卖掉。现在腾讯真正赚钱的点，肯定不是QQ，而是大量的游戏平台，当下正火的腾讯微信，以及全方位的投资布局。
腾讯
商业模式是随着你的发展的阶段而不断改变的，因为我们不需要寄托于一种商业模式，保证我们能够成功，谁能更加适应环境的变化，谁就能够生存下去。
恐龙很厉害，是一种特别大的超级物种，乌龟很小、很慢，和恐龙比起来，不值一提。但是这么多年过去了，恐龙灭绝了，乌龟一直还在。
在这个时代，没有人能够保证，商业环境未来如何变化，我们唯有不断的适应这个环境，才能获得生存的机会。
所以，一切商业模式的设计，都是围绕着我们的资源、我们的团队来考虑的，有些人的东西是学不来的。比如说今天的腾讯，我们是学不来的，比如说今天的苹果，我们是学不来的，比如说今天的阿里巴巴，我们也是学不来的。
接下来，我们讲几个商业模式的例子。
大家还记得有一个杀毒软件公司叫做奇虎360吗？老板叫周鸿祎。
360
当别人都在做收费的杀毒软件的时候，比如说金山毒霸、比如说卡巴斯基，周老板推出了免费的杀毒软件以及安全卫士，解决了很多用户不愿意为高昂的杀毒软件付费的痛点。
当它沉淀了很多很多用户的时候，它推出了它自己的浏览器功能，360搜索功能，360黄页功能，构建自己的赚钱的业务。
当下有一个公司叫小米。
以前智能手机都是苹果三星的天下，当雷军开始切入的时候，整个的智能手机市场才开始真正的价格下沉，价格革命。因为雷军不靠硬件赚钱，所有的硬件，都只保留5%的毛利。别人卖4000的手机，他只卖1000多。
他做出一款，被人戏称为屌丝人群用的手机，人人都买得起的手机，便宜又好用，再结合为发烧而生的情怀，结合雷军这个超级创业者IP，小米获得了巨大的成功，获得了超级大的粉丝人群。
之后雷军打造小米生态，推出小米电视、小米空气净化器、小米音响等等小米的周边产品和智能产品。
同时投资了一系列相关产业公司，其中很多公司都是独角兽公司，或者已经上市。
那么如何来设计我们的商业模式呢？
接下来，我给大家讲一讲商业模式画布。
商业模式画布就是我们在分析商业模式时的一种工具，就像写文章需要使用word，制作表格需要Excel一样，没有这种工具也可以使用其它的方式来实现，但大多数人用的绝对是经过千锤百炼后得出的结果，而商业模式画布，就是现在在世界范围内使用最广泛的商业模式分析工具。
商业模式描述的是一个组织创造价值、传递价值以及获得价值的基本原理，我们需要一种统一的语言，用以直观的描述、评估并改变一个商业模式，这个语言就是商业模式画布（以下简称“画布”），它可以简单的描述和操控商业模式以创造新的战略选择，离开这种语言，很难系统的去挑战某一个商业模式假设并成功的创造一个新的模式。
商业画布
里面重点讲了：“价值”两个字。为谁提供？提供什么？如何提供？收益多少？成本多少？
首先我们讲一讲第1个：为谁提供。
客户构成了我们整个商业模式的核心，没有客户，企业就无法生存。为了更好的满足客户，企业可能把客户细分成不同领域的细分人群。每个细分领域里面的客户都有着共同的需求，但是也有不同的需求。所以我们在制定商业模式的时候，我们要思考清楚，我们在为谁创造价值、谁才是我们最重要的客户；决定到底服务于哪些细分客户？到底要忽略哪些细分客户？
一旦作出决定，我们就凭借对特定客户群体需求的理解，去满足他们的需求。
我们的客户群体，他们喜欢哪些产品？喜欢哪些服务？他们想要和我们发生什么样的关系？他们想为我们的服务和产品付多少钱？以什么样的形式付钱？这些都需要认真思考。
细分客户群体的条件包括：新需求催生了新的供给、需要建立新的分销渠道、需要建立新的客户关系类型、产生的利润需要显著不同、新的客户群愿意为新的改进买单等。
第2个，提供什么？
就是我们的价值主张，也就是价值。也是客户愿意选择我们，而不选择别人的原因。它解决了客户的困惑，满足了客户的需求。每个价值主张，都包含一些产品和服务，来迎合我们客户群体的需求。
价值主张
这些原因包括：创新、性能、定制、极致服务、设计、品牌、价格、减少成本（时间、金钱）、降低风险、便利性、可获得性等。
营销里面有一个概念，叫做独特的销售主张。这个独特，可能表现为创新，一种新的产品或者是服务。这个独特，可能是增加了一些差异化，增加了功能和特性。
第3个，渠道通路。
通过什么渠道把我们的价值给到我们的客户？
渠道通路
这个渠道可能是分销渠道、销售渠道，这个渠道是我们和客户的接触点，他在我们客户的体验环节当中扮演着重要的角色。
这个渠道可以帮助公司的产品和服务，提高客户心中的认知，这就是信息群，是信息渠道。
这个渠道可以把我们的产品和服务送到客户的手中，这就是流通渠道。
这个渠道可以向客户提供一些售后服务，这就是服务渠道。
渠道通路需要考虑问题有：我们的客户希望何种方式与我们联系、我们如何去建立这种联系、我们的渠道（自由渠道、合作方渠道）是如何构成、那个渠道最有用、那个渠道成本最低、我们如何将这些渠道与日常工作整合到一起等；
第4个，客户关系。
这个从字面的意思来理解就是我们公司和客户之间发生什么样的关系。
客户关系
客户关系，非常深刻的影响着客户的体验。我们应该清楚的知道，和客户应该发生什么样的关系？我们应该知道如何获取客户？我们应该知道如何维系客户？我们应该知道如何提高单个客户销售额（客单价）?
客户关系需要考虑的问题有：我们的客户希望用何种方式与我们建立并保持何种类型的关系、我们已经建立了哪些关系、这些关系成本如何、这些类型与画布中的其它模块如何整合；
客户关系的主要分类有：私人服务、专属私人服务、资助服务、自动化服务、社区、与客户写作共同创造；
第5个，收入来源。
收入来源，主要是说我们从客户群体当中获得的现金收入。
这个收入包含两种形式，一种是一次性获得的交易收入，一种是经常性获得的交易收入，即持续收入（包括售后服务，硬件更换，信息采买等）。
收入来源
收入来源我们主要考虑的问题有：客户真正愿意买单的原因是什么、客户正在买单的原因是什么、客户目前使用的支付方式是什么、客户更愿意使用的支付方式是什么、每一个收益来源对于总体贡献的比例是多少；
创造收入来源的方式主要有：资产销售、使用费、会员费、租赁、许可使用费、经纪人佣金、广告费等；
如果说客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是我们的大动脉。
作为企业老板，我们必须问自己：什么样的价值？什么样的产品？什么样的服务？才能够让客户真正的愿意买单？
当我们清晰的回答了这个问题我们才能获得更多的客户，我们才能更好的维系客户，才能获得更高的客单价。还能获得更多的客户终身价值。
第6个，核心资源。
主要是指我们想要企业进行顺利运转，我们的最重要因素是什么？
每个商业模式都有自己的核心资源，这些资源能够帮助我们提供价值主张，接受我们的客户，满足我们的客户需求，并且赚取收入。
不同的商业模式所需要的核心资源也不一样，比如说：开课猫的核心资源是教育培训，开课猫的核心用户是微商团队长，开课猫的核心产品是开课猫团队长社群，开课猫的关键业务是社群运营，开课猫的关键伙伴是开课猫导师，开课猫的关键渠道是代理分销商。
核心资源可以是自己的，也可以是公司租借的，或者是从重要的战略合作伙伴那里获取的。
核心资源我们主要考虑的问题有：价值主要需要哪些核心资源、分销渠道需要哪些核心资源、客户关系需要哪些核心资源、收入来源需要哪些核心资源；
核心资源主要有以下分类：实物资源、知识性资源、人力资源、金融资源等。
第7个，关键业务。
关键业务，主要是确保商业模式的可行，是企业必须做的，最重要的事情。
关键业务
任何商业模式都需要多种关键业务活动，这是企业获得成功运营所必须实施的，最重要的动作。和核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张，接触市场，维系客户关系，并且获取收入的基础保障。
对于京东来说，它的关键业务是物流供应链；对于滴滴打车来说，它的关键业务是技术开发；
对于麦肯锡咨询企业来说，它的关键业务，包含问题解答。
关键业务主要考虑的问题有：价值主张需要哪些关键业务、分销渠道需要哪些关键业务、客户关系的问题需要哪些关键业务、收入来源需要哪些关键业务；关键业务的梳理，需要解决的核心问题是：我们的价值主张需要哪些关键业务？对创业的意义：可以描述为了确保其商业模式可行性，企业必须做的最重要的事情。例如：饭店的关键业务为，把好的美食和用餐服务提供给消费者（重点是美味、用餐体验、消费者），因此饭店需要回归口味提升和服务升级。口味和服务成为关键业务的核心，更是企业价值主张的重要体现和载体。
关键业务主要有以下分类：生产活动、解决方案、平台等。
第8个，重要合作。
这样的合作主要指的是，我们的供应商与合作伙伴。
重要合作
一个人不行，我们必须要懂得合作。合作关系，我们可以是股份制合作，我们可以是渠道合作，我们可以是采买合作。
重要合作主要考虑的问题有：谁是我们关键合作伙伴、谁是我们关键供应商、我们从合作伙伴哪里获得了哪些核心资源、我们的合作伙伴参与了哪些关键业务；
建立合作伙伴的主要动机有：优化及规模效应、降低风险和不确定性、特殊资源及活动的获得。
第9个，成本结构。
主要是指，我们想要构建这个商业模式所需要花费的成本。
创造价值，提供价值，维护客户关系，以及产生收入，都会引发很多的成本。所以一个商业模式的可行性，重点还要在于对于成本的控制。
看看你的投资的实力是否能够覆盖这个程度，程度＝成本。
成本结构主要考虑的问题有：商业模式中最重要的固定成本是什么、最贵的核心资源是什么、最贵的关键业务是什么。
以上就是商业模式画布的九大模块。
注意：在进行产品和项目描述的时候，多次以第一人称去关联阐述商业画布中的九个模块彼此之间的逻辑关系，会更有亲和力和有逻辑的把产品向用户表达清楚。
本文关键词
商业画布：描述企业如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具。
价值主张：为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮助用户解决什么根本性问题？
客户细分：目标用户群体是谁？
核心资源：拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行和落实？
关键活动：需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能够正常运行？
渠道通路：通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并使得用户能够为之买单？
客户关系：通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥有长期的利益关系？
合作伙伴：需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？
固定成本：在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？
收入来源：我们的主要收入来源是什么？
产品决定项目能不能做，商业模式决定项目能走多快，运营决定项目能走多远。
模式是我们项目的加速器，但是他不能对我们构成一个保护的作用。因为商业环境本身在不断的变化。
而模式本身也在不断的变化，我们现在的模式能够适应现在的环境。但是，当环境变化之后，我们也许就不能够适应了，因为单靠一个商业模式很难持续下来。
所以商业模式必须要有，但是还不够，我们需要一整套系统，我们正在学习的《6+1品牌运营系统》，从六个维度全方位解构如何操盘品牌运营，今天讲的是商业模式。
你get到了吗？
我是宋伟
下一篇文章见。
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