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所谓“实质性”的帮助，简单来看有3个不同的层次，表现层的（相对初级、具体的），策略层的（玩法等策略），以及战略层的（面向高level需求方，探索宏观topic）。在你作为一个用研人的整个生命周期中，有机会依次在这3个层面对产品产生实质性帮助。这同时也和你我的成长阶段相吻合，所谓多大能耐吃多少饭，多大屁股穿多大裤衩，话糙理不糙。
下面主要说，这些年我见过出色的同行在这3个阶段中都是怎样做的。
1：初级-表现层贡献期。在这个时期，你主要在磨练这几项技能树：①研究技法的熟练度、②理解需求方需求的能力、③对行业的了解（这是长期的努力）。这个时期你水平可能比较一般，会大量的接手可用性测试、改版走查、方案A/B test这类执行性很强的工作。不要小看这部分工作，如果你能写出短小精悍、逻辑清晰的可用性测试报告，需求方甚至可以直接对着你梳理的问题列表，进行具体评审和排期，这样将节省PM很多踩坑的精力。
这个阶段的终极boss，概括为：够快（要完全跟上产品节奏，不拖产品后腿），够懂（提出的问题要符合实际的可行性，以及产品的策略），够清晰（把繁总结成的高度结构化）。
2：中级-策略层贡献期。面对一套服务流程，如何贴切的反应用户对它的整体感知？面对一个未知市场，如何准确的描绘用户画像？用户怎么说vs产品怎么做，如何权衡？这个阶段，你对产品设计的价值将不再只停留在具体问题上。对用户群的困惑，其实一直不同程度伴随着产品设计中。抓年龄、抓地域、抓收入？还是抓兴趣、抓标签？混乱的Core Audience 对产品设计的负面影响就不用多说了吧？这个时期，你的贡献会体现在：能梳理清楚复杂需求，能符合预期效果的执行出来，有清晰的总结概括能力，并找到合适的机会把有价值的结论传递出去。
这个阶段的终极boss，概括为：理的清（需求），控制的住（执行和结果），总结的顺（结论及建议），说的清（结果传递）。
3：高级-战略层贡献期。其实说对战略产生贡献这句话，应该特别小心。影响战略是个多变量共同作用、博弈的过程，作为用研人首先应明确：你的研究结论经常不是影响结果的主要因素。我们如何发挥价值？在这个层面上工作，你需要让自己更像个“做咨询的人”，而不只是“做研究的人”。首先，因为高Level的需求方看的都是更大的topic，因此需求通常是模糊的，比如“我司教育这块业务现在怎么样？”，“我司的所有用户权益体验有没有问题？”。所以这时，有效的梳理需求选择方向，本身就会是一个很重要的贡献。其次，用户反馈只是衡量产品的一部分，市场情况、各种收入数据、收入来源结构等因素也都有影响。对战略层的贡献，需要用研人充分了解非用研的内容，在更大的picture里衡量自己发现的问题。像一个咨询人而不是研究者一样，综合商业因素来呈现结论，是对战略产生的另一个贡献。最后，简单三个字“讲故事”。你要时刻记着，高Level的需求方往往只给你3句话的时间吸引他。用好故事吸引住他，他会进入你的叙述。一个故事说的好的报告的影响力，会在高level之间传播，你说贡献怎么样，不必赘述了。
这个阶段的终极boss，概括为：共情力（老板的困惑在哪里？），学习力（融汇贯通的看问题），讲故事（努力把一个复杂的故事讲的简单直接，且清晰）。
生活就是我们的老师，它会告诉我们很多的东西。
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