有很多管理者反映，为了群策群力，让下属头脑风暴一下，同时也为了调动下属的积极性，开会时经常会针对一些问题征求大家意见。但下属大都面面相觑、或者低头不语，即或偶尔有人发言，也多是词不达意，提不出有质量的建议。
WHY？
最重要的一点没有给下属思考准备的时间。
不打无准备之仗。开会也是如此。开会不是随机的、即兴的一言堂，而是有目的、有步骤、有策划的开展。
比如针对“如何提高店面业绩？”这一主题，首先提前召开动员会，说明开会讨论这一主题的初衷及其必要性，对个人自己又有什么好处，以便让大家从思想上重视起来。
其次，说明什么时候在什么地方召开、是一次性会议还是连续几次会议、每个人准备什么内容（比如每人搜集本店曾频繁出现的销售失败的案例，然后针对案例提出自己的建议）、每人发言多长时间、如何评比 、发言的顺序是抓阄决定还是上司指定、由谁主持、整个会议持续多长时间……
第三，以上措施只是保证让大家去思考，但让参与人员积极深入的思考准备、高质量的发言，还缺乏最重要的一味“汤药”：激励措施：如果谁排名靠前有什么奖励、靠后的有什么惩罚。
有管理者说，我们也想搞搞激励措施，但没有活动基金啊。实际上不是所有激励措施都需要用钱刺激。相反，如果用钱激励的活动，太过刺激，容易让人短视，也容易产生矛盾。而非物质性的激励可能更能调和团队氛围，比如：输的人背着赢的人跑一圈，输的人给赢得人按摩五分钟，输的人拥抱陌生的异性或用屁股写字或唱一首跑调的歌，赢的人蒙眼给输的人画妆，每个人都夸奖一下赢的人或拥抱一下赢的人，赢的人可以少打扫部分区域卫生……让大家在哈哈一笑中活跃了团队氛围，同时也达到了激励大家踊跃发言的目的，而且这种奖、罚大家都容易接受。
第四，动员会内容基本完成了，但需要与下属互动一下，对会议的规则有什么疑义与异议，如果没有异议就开始执行了。
以上四步的准备工作都结束后，就开始准备那天会议的召开了。这时的准备，一方面是对下属旁击侧敲，甚至“煽风点火”，让大家重视准备工作，担心的是大家没准备，消极抵抗，到时只是凭空参加会议。所以此时多担心一些是有价值的。另一方面，自己也要为即将到来的会议做最后充分准备，包括相应的预案，如大家说的不是自己想要的怎么办、大家都不说怎么办、对于评比结果有人不满意怎么办、现场中有人消极抵制怎么办等等，都想好应对预案。
讨论会议开始后，首先要定好会议氛围，如果让大家在轻松中讨论，那么就想好如何开头，第一句话应该说什么，比如说一个与本次会议主题多少相关联的笑话，先把大家的紧张情绪缓和下来，然后再切入正题，同时在开始前，建议再强调一下本次会议的目的、规则，甚至用提问的形式让其他人阐述目的、规则，然后再开始。所有的准备工作都做到位后，会议应该就会按部就班、有条不紊地进行了，不用太担心过程中冷场状况的发生了。
同时管理者要注意控场，一是注意会议的节奏，什么时候严、什么时候松、什么时候情绪热烈、什么时候情绪收敛，二是关注好自己及其他发言人不要跑题，三是控制好所有人员的发言时间。
最后管理者遵循“要么不做，要做就要做透”的原则，比如做游戏时，一定要将游戏做透，不要蜻蜓点水、敷衍了事；比如有人发言，一定要从其发言中挖出点有价值的东西来；比如惩罚，有的人不好意思或象征性的做了，要让其重来，一定做到位方可。
敷衍应付是最具有负面杀伤力的，敷衍去做或者对规则执行不到位，还不如什么都不做。管理者的优劣区别往往就在于是否将规则执行彻底上。做一个有规则、有原则、言出必行、执行必果的管理者，才能在下属心目中树立威信，自己也才能更有自信。
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