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【案例解析：试用期员工流失率高，谁负责？
最近试用期员工流失比较严重，老板让我们狠抓这个问题，并纳入绩效考核指标。可应该谁来承担这一指标，负责绩效工作的小张却犯了愁。原本准备考核培训HR，可培训HR认为应该由招聘HR负责，因为是招聘的人不匹配，而招聘HR又说应该由用人部门负责，因为选人用人都是他们在处理。一圈下来，还是没找到能够承担指标的岗位。
请问各位牛人，试用期员工的流失，应该考核谁？又该如何考核？
试用期员工流失率高，谁负责？】
【摘要：本文第一部分分享了“试用期员工流失率高，谁负责”问题背后的实质；本文第二部分分享了要想降低“试用期员工流失率”，只靠绩效考核是不行的，而要多管齐下降低试用期员工的流失率。】
一、抓住问题的本质：
当我看到这个题目的时候，不知道题主是如何理解老板“让我们狠抓这个问题，并纳入绩效考核指标”的这个指示的。我对此问题的理解本质跟题主不太一致，主要原因如下：
第一，问题的本质不是要纳入绩效考核指标；
老板让题主解决的问题是什么呢？解决的问题是“试用期员工流失率高”这个问题，而不是“绩效考核不健全”这个问题，所以，本问题的本质不是题主在题干中提出来的试用期员工的流失应该考核谁、又该如何考核的问题。
第二，问题的本质不是要追究谁来负责任；
要想辨析究竟谁应该来为贵司“试用期员工流失率高”这个问题来负责任——并不是老板提出该问题的本质也并不是我们回答题主提出问题的解答方向——因为要找出具体的责任人实际上也不是不可以，但是这是有一个大前提的，也就是要对贵司管理现状非常了解。
给出具体责任人的工作的人是要化身为贵司“内部管理咨询师”的人，显然，单凭题主在题干中这样的只言片语，如果有人给出谁谁谁应该成为“试用期员工流失率高”责任人是非常不负责任的。
第三，问题的本质有且只有一个，那就是降低“试用期员工流失率”。
其实如果题主认真倾听老板的指令，就会明白老板的意图其实非常明确，那就是——降低试用期员工流失率——这一句从题干里“最近试用期员工流失比较严重，老板让我们狠抓这个问题”可以很明显的看出来，至于后面的纳入考核等等只是方法而已。
为什么抓住问题的本质那么重要？因为只有明确地确定了问题的本质，没有错定“本质”，我们才有可能“有的放矢”的“对症下药”，给出正确的解决方案。
二、多管齐下减流失：
降低试用期员工流失率的方法其实是一个系统性的管理过程，不仅与人力资源部有关，还要与用人部门、相关业务部门直接相关。接下来，我会把降低试用期员工流失率的方法给到题主，题主可以分部门拟定出有针对性地降低试用期员工流失率的绩效考核指标，同时，在管理层面落实相应管理举措。
第一，人力资源部“入模子”工作是否到位。
试用期员工融入公司不仅仅是工作流程、工作方法的模式的切换，更重要的是企业文化的融入和接受。
在人力资源部层面，新员工的“入模子”工作其实在招聘环节就应该开始。
在招聘环节，负责招聘的人力资源部负责同事要对公司的企业文化、制度等在适合的时间节点（比如谈offer环节）对候选人予以披露，这是第一次的“入模子”，确定对方是否真的在文化、制度上可以接受公司的管理逻辑，如果真正可以接受，才是真正三观一致的候选人。
当然进公司之后，可能大家通常忽略的一点就是新员工入职面谈。在我们公司新员工入职当天一般我会作为公司的人力总监跟新员工进行一对一的面谈，一方面是代表公司对新员工的加盟表示欢迎，另一方面就是站在公司的未来发展角度，对新员工未来几年的职业规划给予一定的建议和启发，明确未来几年新员工在公司的发展目标——这是“入模子”非常重要的第二步，给新员工在心里种下一个“火种”。
“入模子”的第三步就是对新员工进行的入职培训，在这里人力资源部要协同公司相关业务部门参与到对新员工的入职培训中来，通过新员工培训，不仅可以让新员工对公司的发展历程、企业文化有一个进一步的了解，另一方面，还可以让新员工对公司的管理流程、规章制度有一个全薪的认识，加速新员工的融入。
以上三个方面，题主可以对照贵司人力资源部情况来进行绩效指标的拟定，考核只是一方面，最重要的是企业相关管理措施的落实是否到位。
第二，业务部门的内部培训及关怀是否到位。
新员工进入到业务部门之后，为了加速新员工的融入，业务部门一般要做好以下两方面的工作。
一是针对新员工的内部培训是否到位。
公司层面虽然安排了新员工入职培训，但是那是公司层面的，针对性有限。为了加速新员工融入新集体，业务部门还要有针对性地安排一些让新员工快速熟悉业务、流程及管理制度的内部培训。
二是针对新员工的关怀是否到位。
这里针对新员工的关怀是多方面的：比如业务部门是否有人全程负责新员工的入职引领、是否安排迎新的聚餐、是否对新员工的疑问可以有问必答、是否能够及时发现新员工的不适应情况及及时化解等等。
可能说起来对新员工的关怀到位问题有些业务部门领导不爱听——我自己的兵，愿意怎么管就怎么管，反正都签劳动合同了，还怕跑了不成？问题就出在这里。很多业务领导招人的时候急不可耐，招到了人也不要认为万事大吉——这才是“万里长征第一步”，要把人才留下来并且培育好，才是更长远的征程。
可能人力资源部在给业务部门提出加强内部培训、做好新员工关怀如此建议的时候，业务部门会认为“多此一举”，这时候通常是人力资源部给业务部门讲解一下“磨刀不误砍柴工”道理的时候，如果业务部门领导理解不了——那人力资源部可以给这样的业务部门领导开培训小灶——“非人力资源管理的人力资源管理”培训请他们参加一下。
第三，公司上下营造便于新员工融入的友善氛围。
选人、留人不能仅仅停留在口头上，也不仅仅是人力资源部、相关业务部门的事情，而是全公司的事情。
新员工虽然经过新员工入职培训、业务部门内部培训之后对公司的管理流程、制度有了大体了解，但是当新员工跟其他平行部门发生业务联系的时候，如果其他部门的员工对于新员工“脸难看、事难办”，可能人力资源部、业务部门之前的努力都会付诸于东流——因为，大概率情况是，新员工不会认为是这个当事的老员工有问题，而是认为这个公司的管理有问题。由此可见，公司上下营造便于新员工融入的友善氛围是多么重要。
Tips1：解决管理问题不能只看表面，而要准确抓住问题实质，只有这样，我们给到的解决方案才有可能是标本兼治的方案。
Tips2：本文第二部分分享了要想降低“试用期员工流失率”各种管理举措，题主可以对照贵司具体情况来进行绩效指标的拟定，考核只是一方面，最重要的是企业相关管理措施的落实是否到位。
Tips3：最后，我给到题主一个建议，建议贵司人力资源部可以撰写《新员工入职指导手册》新员工版本、业务部门使用版，这是公司内部管理工具书，对于在试用期中新员工、业务部门该如何做做出有据可查的指导。
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