第一种情况很常见，就是两位领导之间，并没有什么个人恩怨。但因为两个人所处的位置不一样，接收到的信息不一样，所以他们针对同一个业务，提出了自己的不同意见。
那你说，遇到这种情况，算不算陷入了“双线汇报”？
坦白说，我觉得不算。
道理很简单。在咱们的日常工作中，你是不是也要处理领导的不同意见？只不过现在，意见数量变多了，但性质可没有变。身为一个业务负责人，消化不同意见、推进工作，这不就是咱们应尽的责任吗？
所以很多人为什么会在这里踩坑呢，踩在哪？
一收到意见，立马跑去跟另一个领导汇报，说：“王总，李总今天给我们的项目提了个什么什么意见，您看该怎么处理？”
这就叫不经消化，直接汇报。往轻了讲，这说明你没有判断能力，你只是一个传声筒，领导会因此怀疑你的业务水平。往重了讲，这不仅是在推卸责任，简直是马上就要挑拨离间了。性质可就不一样了。
所以处理这种情况，咱们千万不能听到什么就去说什么，而是要拿出自己的业务水平，带上你的分析和方案。你需要跟另外一位领导主动去做信息同步，但是请注意，要带着方案去。
比较合适的方法，还是我反复给你讲过的“上个请教”。
比如，你可以这么说：
领导，李总那边有一些市场行情的信号，所以给我提了几个建议1234。我结合您两位的指示，做了些完善5678，您看我的方向对吗？
这就行了。把领导之间的视角差异，翻译给对方听，让他们之间的信息，能因为你而更加对称。有价值的意见，他们自己会接纳而且认同的。
好，这是第一种情况，两位领导之间没有直接矛盾，而仅仅是意见不一致，你可以这么处理。
【情况二】
第二种情况就比较棘手了，叫做“我的两位领导，都在指导我的工作，而且他们关系不好。我一不小心就成了炮灰。”
在这种情况下，咱们就需要出一套组合拳了，我给你三个建议：
- 第一，先把直接上级对接好。
- 第二，做足幕后的沟通功夫。
- 第三，也是最重要的，叫让自己成为业务能手。
咱们一个一个来看。
01 把直接领导对接好
第一条，把直接领导对接好。
什么意思？就是凡事按照公开的规矩来，优先满足【组织架构图】上你的直接上级的需求。
很多人不理解这一点，我也经常碰到有同学跟我说，“花姐，另一个领导水平更高、地位更高，我也觉得他的意见更合理，为什么我不能听他的呢？”
为什么？
因为在职场上有个潜规则，一个人要想晋升或者提拔，要想在职场里活得好，他需要两拨人的不同态度，叫做“跨级上级觉得你好，直接上级没觉得你不好”。
我再重复一遍，“你的跨级上级觉得你好，你的直接上级没觉得你不好”，同时满足这两个条件，你的职业发展道路，才能越走越顺畅。
所以，第一个建议，先理顺你的汇报顺序，然后，你就可以把这件事上交给你的直接领导，请他帮你解决问题。比如，你可以这么说：
领导，能不能给我个15分钟，我有个困惑，希望您指点指点。
现在单位的安排，我都理解。但是说实话，我现在确实面临着双线领导的问题。您二位都很厉害，也都很专业，是我水平不够高。
有的时候，我真的不知道该怎么去排这个优先级，也是我缺乏经验，但是我特别怕过程当中给您二位制造麻烦，您能不能稍微指点我一下？
你看，这样一个求助，只要你跟你上级之间的关系是正常的，不仅一点都不丢人，而且会让他觉得说，“哎，我的这个下属，他依赖我，他需要我”。
被别人需要是一件很幸福的事情，所以你们的关系会变得更好。
而且你放心，这句话说完，大概率会分为两种情况：
第一种，就是你的直接上级水平很高，而且人品不错，那他可能就会反思，确实是这样，之前没有意识到这个问题，不能让下属继续承受这个难处。那行，我来协调一下。
你看，这个问题就不是你的问题了，你也就把担子交出去了。
第二种情况，你的直接上级解决不了，他的水平可能没那么高。但是没关系，他因此知道你确实有这么个难处。
所以相当于，你有言在先，给自己做了个免责声明，意思就是：“领导，这事我可不擅长，也告诉你了，今后的工作中，我如果有做得不好的，请您多担待。”
那么这样一来，即使未来有些事你处理得没有那么合他心意，他也不会猜忌你。
所以，这是第一点，先把直接上级对接好。
02 做足幕后的沟通功夫
但是做到了这一点，也不是高枕无忧，这个时候，你要意识到另一个潜在风险，当你在汇报顺序上有优先级的时候，另一位领导很可能会因为你的行为，而产生损失感。
这种损失感通常表现为两种情况。一种是礼仪上的，领导觉得自己被冷落了。这种很简单，在平时的工作中，你多注意一点，对他保持尊重就可以了。
第二种损失感，是信息上的。比如他发现，你跟另外一个领导走得更近，汇报得更勤，或者开会的时候，你的发言立场明显有偏好等等。这时，他就会觉得你没有尊重他，没有重视他。
所以我们要主动管理这种损失感。
怎么管理呢？请注意，就是在沟通中，把幕后沟通功夫做足。对另外一位领导进行信息的饱和式攻击。
比如，你确实没有办法在同一时间，对两位领导都做一模一样的沟通。但是会前会后、班前班后，咱完全可以在单独的场景里，给另一位领导解释一下情况，汇报一下进展，通过微信、邮件，或者面对面的方式，给领导补齐信息。
再比如，A领导直接把你叫过去，要听你的汇报。这时候，B领导不知道情况，那你能不能在汇报之前，紧急给B发个微信，就说：
领导，王总叫我，我汇报之前先给您同步一下，这大概是个什么情况。
你看，他的信息损失感就消失了，他对你就更信任了。
请注意，保持战略透明度，是赢得信任的一大步。
很多时候，双线领导的问题本身不是问题，因为出现了双线领导，他们彼此之间的人际关系的矛盾落到你身上，让你来承担后果，这才是问题。
所以，任何情况下，无论是在事前沟通还是事后同步，你都要保证你给两个领导的信息供给，都是饱和的。哪怕一个人更多是当面的，一个人更多是幕后的。没关系，要做到信息的饱和供给，别让猜忌在你身上发生。这个时候你就会发现，你可以躲过很多问题，至少人家不挑理。
另外，我在这里敲个黑板啊，做足幕后功夫，指的是沟通上的幕后功夫，不是抽屉里的功夫。我们在职场有一个非常重要的原则叫做坚决不站队。坚决不参与任何办公室政治，不给任何一位领导纳投名状。
因为站队一时爽，撕起来之后就是火葬场。当你站队的时候，你觉得自己有了保障有了靠山，但是办公室政治，牺牲的永远都是小兵和下属。
所以，如果有其中一方向你指责另外一方，请记住这两个原则：
- 要么，你保持沉默：
领导，这事我不太关心，听不懂。
- 要么，你装傻：
领导，我也不了解情况，我确实是太不敏感了，我都没意识到，您容我消化消化。
用这种方式，回避他们双方之间要求你站队的冲突。
一般来讲，这种情况不会持续很长时间。因为很多公司和单位的双线汇报问题，往往都是因为组织变革，或者一项工作有特殊交接期，因此形成了这样一个特殊的短期现象。如果你能按照我刚才说的这样去处理，绝大部分的情况下，熬过这段时间就结束了。
03 成为业务能手
但是，我也知道很多人会说，我们这种单位，这种情况很常见，甚至长期得不到解决。那你说怎么办呢？
第三个建议，没有别的办法，只有一条路，这条路看起来最难，但是其实就长期主义的视角来看，它其实最简单。就是让自己成为你们单位的业务能手，成为一个专家，这是一种终极的解决方案。
因为无论在哪里，夹板气永远都不敢撒在业务能手的身上。一个领导再怎么玩办公室政治，他不会、也不舍得对能为他创造业绩的人颐指气使。
所以，这其实是一个职业策略的选择问题。如果你成为了一个专家型的业务能手，能在你的专业领域有独特的标识，能解决业务上别人解决不了的问题。那么，甭管你有多少位领导，都会因为尊重专业而对你多一份客气。
而未来有一天，如果你发现，你确实接受不了这样的环境，作为一个专家，你也能有随时出走的勇气和自信。
总结
好，总结一下，今天我们解决的，是一个双线汇报问题。我们将这个问题分为两种情况，进行拆解：
- 一种是两位领导“友好”地提了意见，针对这种情况，咱就该消化消化，消化不了的，及时求助；
- 另一种情况，是两位上级关系不好，我们一共给了三个建议：对接直接领导、做足幕后信息的饱和式攻击和成为业务能手。
当然了，双线汇报只是咱们管理者在「汇报」这个场景下的一个典型难题，在跟领导沟通这件事上，我知道，咱们的管理者，是各有各的苦，各有各的难。这也正是做管理、做沟通有意思的地方，咱们正是在打怪升级。
所以，在我们的《得到·管理者沟通训练营》，会有专门的一个模块，就讲向上沟通。我们把各种各样的痛点场景，做了细致拆分，包括“怎么跟暴脾气的领导做汇报”、“怎么接住领导口中不可能完成的任务”，“怎么经营跟上级之间的关系”等等等等。
另外，如果你觉得自己的问题很个性化、很复杂，加入训练营之后，你有一个特别大的福利，就是可以直接跟我提问。在每一周的课程里，我们都会有一场专门的直播答疑课，替大家解决疑难杂症。那如果你的问题你想保密的话，我们也会在私下来回答你的问题，破解你的问题。
所以，加入一个给管理者的沟通训练营，事实上你是顾了得到一个最强的团队来给你个人做顾问。
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