本田是否应该进入世界汽车产业

本田是否应该进入世界汽车产业

在今天看来，题目中这个问题有点近乎滑稽，因为本田汽车早就在世界汽车行业中，并在中国国内拥有十分广泛的销售，我上高中时，身边就有同学的父母拥有本田雅阁牌汽车。

可是在1977年美国知名学府MBA最后一轮考试中，“不应该进入”才是标准答案，而且这一道题基本等同于送分题，回答“应该进入“的都会不及格，理由是：

1，汽车市场已经趋于饱和；

2，在日本，美国和欧洲都有着非常强大的竞争对手；

3，本田几乎没有生产汽车的经验；

4，本田没有汽车分销系统。

1985年，曾经参与这场考试答了这道题的考生妻子驾驶着一辆本田汽车。这位考生就是大名鼎鼎的战略管理大师—亨利.明茨伯格。

思想指引行为，行为构成习惯，习惯总结方法，方法产生体系，体系框定思想，而思想最终可能变成套路。

战略管理尤其如此，作为一种听起来十分高大上的职业，大部分人听到这个词都肃然起敬但也不知到底战略是何物。明茨伯格在其经典著作《战略历程》中就对战略进行了彻底的分类和解读，从各个维度来试图解答战略是什么。

对于自然科学，人类注定是盲人摸象般的认识，摸到了耳朵，腿，鼻子就认为这是整只大象。明茨伯格认为，对于战略管理领域，大部分人，以及当前热门流行的学科化的规划定位设计战略学派，也只是摸到了战略这头大象的一个局部。

管理咨询试图建立一种放之四海而皆准的体系和方法论，让你无论处在能源业，造船业，糖果业，纺织业还是汽车业，都可以用类似的方法论和过去的经验库拿出一套清晰而坚定的一揽子方案和建议，在极短的时间里告诉那些行业的资深人士应该采取什么方式做战略，经历何种组织变革或是选择进入哪些产业。

目前在管理咨询领域比较流行的就是深思熟虑地规划设计定位，因为只有告诉客户明确的答案，才能获得买单。

战略的制定者们在密室中深思熟虑地依据组织的优势，缺点，外部环境的优劣制定出符合组织未来发展的战略，然后执行者去坚定执行。这种方法论会让思考全面周到而深入，而且系统性地提出战略，让组织能够有明确而现实的目标和执行步骤。

可现实市场情况不是画布，画家可以随意涂画。市场情况瞬息万变，无法百分百预知，时间时机也是非常重要；企业也和个人一样，了解自身优劣也极其困难。因为这些原因，坚定而清晰有时就意味着狭隘而偏颇，依据自以为是的方法和框架建立出的所谓战略，很有可能根本就无法执行，或者说，即使执行了，付出的极大的机会成本也被经理人们故意忽略了（大家都要保住饭碗），这些付出如果投资其他说不定会更好。

此外，过分热衷于让每个高层，中层制定所谓子战略的组织，会让很多只是执行目标的东西也被叫做战略。泛战略的叫法会让大家都思维僵化，只盯着眼前的业务，认为战略就是把自己三年要干的事情写下来，而让真正的战略再也无法被提出来了。

明茨伯格认为，除了深思熟虑的规划设计定位战略外，战略制定还有一个大方向，就是涌现战略。

除了传统的设计规划定位战略方法外，很多企业采取的真实战略就是“没有战略走到哪算哪的战略”。很多企业根本没有战略部门，走到哪算哪最终也做到又大又强，很多时候甚至就是企业家自己心智和洞察的体现而已。

销售经理霍华德舒尔茨在一次意大利之行中喝到了一杯意式咖啡，自此决定在美国也开创意式咖啡店。三岁女儿的父亲埃德温.兰德度假时被女儿问到为什么拍的照片不能立即看到，马上记下了这重要的洞见开创了宝丽莱相机。老干妈也没做什么市场调研，也没做战略分析，就凭陶华碧自己的口味调出的牛肉酱这么多年都引领着中国人的口水。

企业家的魄力和战略眼光引领着企业的发展。如果没有乔布斯，柳井正和马云，也许也会出现智能手机，廉价衣服店和网上商城，但不会有今天这三家企业所创造出的如此巨大的格局和体量。

此外，一个组织是很难提出一个战略就坚定执行一直不变的，其实在执行的过程中可能也会不断涌现新的思路和想法。而这就要求企业，以及企业的员工具有学习的思维，并在企业的机制，环境，结构，文化上鼓励员工做发散性尝试，以此来增加涌现战略的可能，从而降低规划设计战略错误而带来的巨大损失。

所以，学习涌现战略派在逐步开始占据今天企业界的主流，他们相信通过持续学习，不断迭代形成新的战略。（注意，这里用的是形成，而非制定或规划）不断跟随时代发展，Google，Facebook这些企业正在不断引领着创新，而在学习涌现战略派这里，断续渐进主义是主要特点之一。学习型战略家林德布鲁姆提出：

“政策制定是一个典型的永无止境的持续进行过程，在这个过程中，任何问题都只能一点点啃，不断修补，而不能一口吞下。”

于是硅谷出现了《精益创业》这本书以及OKR管理思想的发展。就是把大战略制定地模糊一些，甚至可以随时颠覆，然后在具体执行过程中不断修正，不断学习，不断迭代，不断涌现。不以战略定行动，而是以实际成效和学习所得不断调整战略和行动。

然而，企业过分依赖企业家也会增加企业的风险，如果企业家自身身体状况或心智发生变化，对企业可能是毁灭性打击。另一方面，企业家唯我独尊也会助长企业家的一言堂的糟糕习惯，让企业在企业家年迈后越来越紧跟企业家意志，远离市场意志。

此外，盲目崇尚学习型战略模式，也有可能导致战略模糊和成本高昂，铺天盖地的邮件和大家都在晃荡的状态可能让组织停滞不前。尤其在今天的互联网时代，很多企业只了解了一些皮毛就整天叫着终身学习，混沌理论，失控和赋能，如果没有对于自身的认识和对于这些概念的深入理解，恐怕早晚要被概念玩死。

除了对于深思熟虑战略和涌现战略的选择，一个优秀战略的制定或是形成，也要依靠公司内部权力的理清，外部社会政府权力意志的制衡，企业自身文化的调整与匹配等等。所以，战略的制定是复杂，科学而有点艺术性的。

然而我们也别无选择，生活就是复杂的，战略亦然。

斯科特.菲茨杰拉德说：

“一流的智力测验就是对头脑中同时有两种相反的观点但仍能正常工作的能力的考验。”

明茨伯格在总结了十种战略制定模式后，总结道：

“世界上没有一个真正的战略是纯粹深思熟虑或完全涌现的，因为前者完全排除了学习，而后者完全排除了控制。”

也就是说，想要制定优秀的战略，我们唯有不断学习不同的战略理论，了解这些分类，然后忽略这些分类。就像武侠高手一样，最终无招胜有招了。

在《未来简史》作者尤瓦尔.赫拉利看来，碳基智人的用途已经走到了一个十字路口。作为碳基生物，我们有太多我们所不了解，或者说即使了解也不愿意面对的生物性特征。从广义来说，我们人类的意识并不具备连续性，我们的人生也并不自洽，我们只是不断重复自己的算法，然后想当然编造故事和意义人为连接这些不联系的意识和产生的行为而已，因为我们人性中有对于整体性的渴求。此外，我们也天生抗拒不确定感。

基于这个理解，人类确实很难主动认识到自己的局限性，所以我们就会看到，有一些企业，要么整天深思熟虑闭门研究战略试图让一切显得清晰确定，经理人都很职业，可没人真正提出创变；要么一切战略都靠领导人的高瞻远瞩或走一步看一步的随意，最终失去控制，一事无成。

所以，要真正成为一个战略家，除了对于学习的坚持和深思熟虑的思考外，我们还需要真正的自省和逆行的勇气。用真正的自省来不断让自己在经验，洞察，涌现和方法论间不断反思，寻找大象，然后用逆行的勇气来违逆自己的惯性，做出优秀的战略决策。

说到最后，我又想起了安迪格鲁夫的伟大。

在英特尔存储器卖得风生水起的年头，格鲁夫信心满满地完成了自己的《给经理人的第一课》的管理思想写作，书里大谈经理人的本分，开会的重要，深思熟虑的重要和工厂品控管理般精确而规律的管理生活的重要性。可书刚出版不久，就遇到了日本企业的冲击，英特尔面临继续坚持生意节节高但隐患重重的存储器还是没啥生意但前景可能会好的处理器的抉择。

格鲁夫最终没有被自己所书写的深思熟虑管理经营稳健规律所桎梏和绑定，他革了自己的命，带领公司义无反顾奔向前途未卜的处理器，开创了英特尔真正的大高潮。

这，我理解就是明茨伯格《战略历程》所倡导的吧。

愿我们都能成为自己人生和工作的战略家。

共勉！

作者格雷，一名追求良质的舌尖圈外企中层职人，一名热爱文学的故事控咖啡馆作家，领英专栏作家。个人微信公众号“格雷札记”(id:Book_Movie_Music)。