因为没有清晰的目标，顺治虽贵为大清皇帝，但却没有尽到作为皇帝、丈夫、儿子、父亲的责任，一心眷念出家，最后只能面对爱人死去、自己断绝尘缘的结局。其中，有四个问题，是值得我们思考和反省的。
我（我们）厘清自己的角色了吗？
厘清责、权、利之后，我（我们）尽到义务了吗？
我（我们）究竟是活在目标里还是情绪里？
面对困难和责任，如果我（我们）不承担谁来替我（我们）承担？
总部位于中国深圳，成立于1987年的华为技术有限公司（以下简称华为），是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商。2013年，华为首次超越全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位，在最新的2018年《财富》世界500强中，华为排名第72位。
自创立以来，华为的管理就一直备受业界关注，其中不得不提的，除《华为基本法》和股权激励之外，就是华为的人力资源管理以及遍布全球的华为业务人员。
众所周知，华为是国内较早实行“HR三支柱（即HRBP、HRCOE、HRSSC）”的企业，其实，在华为，与“HR三支柱”模式类似的，还有“铁三角”模式。
“铁三角”模式很好地抓住了中国一句古话的精髓——“三人同心，其利断金”。
事情起源于一次由华为客户召集的网络分析会，当时华为一共有7~8人参加会议，由于每个人都各自向客户解释相关领域的问题，引发客户企业CTO当场抱怨。对此，苏丹代表处本着“以客户为中心”的原则，针对性组建核心管理团队，以实现客户统一对接。
从此，对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功，就成了华为独有的“铁三角”模式。具体来说，“铁三角”就是以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建而成的项目管理团队。
在“铁三角”模式顺利推动苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目之后，华为迅速将这一模式推广开来，并不断完善下去，为华为带来了显著的效益。
正因为如此，任正非才会说：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”
看到这里，相信不少人都会提出疑问：为什么华为的企业管理一直都那么成功？为什么华为在不上市的前提下依然能发展到现在这样强大？
固然，华为成功背后的原因有很多，但别的先不说，就“铁三角”模式而言，即便这样一个来源于苏丹代表处的模式和项目管理方法，我们稍加分析，就不得不承认，华为的强大并非偶然。
“铁三角”模式，既做到了“责、权、利”的清晰界定与分配，又很好地利用了项目管理团队中不同成员的优势，让团队中所有成员都向着同一个目标前进，最终拿下项目，并被顺利推广到整个公司。
企业日常经营和管理中，我们是否也能像华为一样，将每一项工作、制度都界定得如此清晰呢？
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