高效能管理四原则

《高效能人士的执行4原则》是美国三位作者克里斯、肖恩和吉姆在15年的时间里，对全球17个行业的30万领导者以及其团队进行了调查，并对500家公司作了内部评估，最终研究出了这本解决执行不力的秘籍。

高效能管理四原则

一、执行不力的原因。

1、旧习难改。

人都喜欢呆在本能的舒适区里，不喜欢费脑、不喜欢创新、不喜欢逆流而上，喜欢顺流而下、顺风顺水。

所谓的舒适区，就是说每个人都有一套比较稳定的处事习惯和行为方式，当我们按照习惯来做事的时候，就会感到舒服和安全。

当我们挑战一个新任务新目标时，就是挑战舒适区。 但陈年旧习难改，所以改革难。

2、目标不明。

很多领导喜欢发号施令，然后放任不管，最多鼓鼓劲；或者说领导在中层干部会上总结得很好，比如：上级下发18个指标，你就抓好这5个就行，而且说明为什么。但是员工的普受度如何？

作者通过对全球几百家公司和政府调查发现，只有1／7的员工能说出部门最重要目标；大部分员工对工作缺乏激情，不知道对目标所承担的责任，做一天和尚撞一天钟，比例高达81％（符合二八定律）。

当然目标不明确下还有其他原因，比如缺乏合作、缺实信任、报酬机制不合理等等。

3、繁琐杂事。

每天被各种繁琐日常事务缠身，分不清重点，执行力大幅下降。刚刚在会上领了“春天行动”目标，激情四溢；一回来又开始忙日常事务，回到旧有习惯。

怎么解决执行不力的难题，作者提出四原则。

二、高效四原则：

1、聚焦最重要目标。

比如分散的阳光并不能燃烧任何东西，但是一旦你用放大镜将它聚焦，几秒钟之内就可以将纸片点燃。

聚焦就是专注，一旦人们能够集中精力应对一个挑战，就很容易克服它；或者说，一个人想要同时完成的任务越多，最终能完成的任务就越少。

怎么聚焦？

第一、想出各种可能目标；

第二、排序，排出最重要的几个；

第三、测试，选出最符合目前整体目标的。这个目标应该是可以量化的、明确的；而且具体执行的团队，应该有80％以上的控制权，也就是主要靠自己完成，不然可控性就差；还要能激活成员活力。 

第四、对最主要目标进行定义。就是使它可量化、足够简洁、便于执行。比如说，到什么时间，把某个指标从x提升到y。

例如对于“天上人间”大酒店，最近的整体目标是要提高收益。活动管理部经过头脑风暴、排序选择了两个备选目标，这和酒店的整体目标是最契合。一个是增加接待团队的次数，另一个是增加婚庆服务接待的次数。

测试后发现，婚庆服务的接待受时间的影响更大，比如各类假期，无法控制。所以最终他们决定把最重要的目标设定为增加接待团队的次数，也就是说各类团队活动都需拓展。

最后部门对这个目标进行了定义，到年底接待团队活动的次数从36次增加到55次。

2、关注引领性指标。

“把某个指标从x提升到y”是一种滞后性指标。引领性指标是一种行为指标（或者过程指标），它有两个明显特征：

可预见性。一旦某个引领性指标发生了变化，那么你就可以推断出滞后性指标会发生什么变化；

可控性。是指我们可以通过客观的努力，来实现这些指标。比如减肥，每天跑步一小时、或每天摄入热量少于200大卡。

3、建立激励型计分表。

就是把滞后性、引领性指标转换成看得见、具体的成绩－－计分表、进度表，这样他们才能知道自己是进步了还是落后了。 这就是激励型计分表，也叫选手型计分表。

（业务状况表、账务报表等总结性、滞后性报表，又称“教练型计分表”，是给领导用的）

设计和建立激励型记分表（有时设计的“擂台赛”也不错），首先要选定记分表的主题，最典型的主题是趋势线，比如，团队的目标是，在10个月内拿到300个订单。那么，就可以通过计划中的趋势线和实际中的趋势线来做个对比，结果可以直观地展现出执行的情况。另一种主题是速度表，就像汽车上仪表盘一样，将指标完成进度的百分比显示出来。还有一种是现场图，通过不同的符号来表示进度，比如绿灯表示当前工作顺利，黄灯表示有不达标的可能，红灯则表示当前进度落后于计划了。

此外，记分表的设计必须要简单，数据一定不能太多，要让成员一眼就能看出自己是领先了还是落后了。其次呢，把记分表张贴在公司醒目的地方，这样大家会经常看到，并且提醒自己要和目标保持紧密的联系。记分表的呈现方式可以很多元，你可以用海报、记事板或者黑板，都行。及时更新，让大家知道自己的进展情况。

4、建立规律问责制

本书所倡导的问责制，不是面向领导的，而是真正面向每一个成员的，需要全体团队成员都参与进来。

建立这种问责制的秘诀在于，要开好最重要目标会议。最重要目标会议，和我们传统工作会议不一样。传统工作会议，都是员工们一一汇报自己做了什么事儿，完成了多少，然后领导点评，而且时间还很长。而最重要目标会议，它把会议的焦点转移到最重要的目标上来。

这个会议只解决三件事：

第一件事是进行问责。在上次的会议中，每个成员做出了什么承诺，需要进行汇报。比如，汇报自己上周计划了哪些事，完成的怎么样，如果计划没有实现，原因是什么。

第二件事是回顾记分表。讨论上周定的工作计划，能不能推动引领性指标，引领性指标又能不能促进滞后性指标，哪些计划被证明是有效的，那些计划又是无效的。这是将问责落到实处，大家共同发现在实现目标过程中的成绩和不足。

第三件事是制订新的计划。这是要清除掉工作中的障碍，大家共同讨论出解决问题的办法。然后，依然瞄准引领性指标，每个人制订出自己下周的工作计划。

既然是规律问责，开会的时间就要有规律。这个会议应该在每周的同一天的同一时间召开。为了避免漫无边际地开会，会议的时间也要控制，最好在半小时以内。其次，在这个会上，大家不要谈论日常性事物，这也是与一般例会的根本不同。这样一来，就能强化最重要目标在团队成员心中的地位。

小结：

首先我们讲了导致执行不力的原因，执行一项策略，最大的挑战就是改变人们的行为习惯，帮助团队离开舒适区，但导致执行力低下的真正敌人，是繁杂的日常事务，而高效执行四原则就是教你学习如何在日常事务的纠缠中，去执行最重要的战略规划，其次，我们讲了高效执行四原则的内容，以及如何在团队中应用这些原则，第一个原则是聚焦最重要目标，这是最基础的原作，在聚焦目标的过程中，最大的挑战是要对大量的好点子说不，同时要对目标给出一个可量化的定义，以利于目标的执行，第二个高效执行的原则，是关注引领性指标，所谓的引领性指标是对达成目标有重要作用的行为指标，或者叫过程指标，用这些指标可以来衡量，哪些事情是团队必须做的，第三个高效执行的原则是坚持激励型积分表，就是把指标全部转换成看得见具体的成绩和图表，他不是给领导用的财务报表，而是给整个团队用的，当按照选手型积分表，一步一步执行的时候，团队的成员会感受到很强的责任感和归属感 。第四个原则是建立规律问责制，这种问责是面向整个公司和组织的，让团队每一个成员都负起责任来，这里我们提到了最重要会议这个概念，这个会议应该在每周的同一天的同一时间召开，时间最好在半小时以内，而且永远不要把日常事务带到最重要目标会议上来。