工程进度管理与工程成本管理、工程质量管理一样，是项目施工中的重点管理要素之一。在工程建设三大目标控制关系中，质量是根本，成本是关键，而进度是中心。由此可见，工程进度管理在施工现场管理控制中扮演的角色分量之重。
在之前发布的文章《运筹进场之初，决胜竣工之前——施工进度计划篇》里，我们向大家简单介绍了进度管理的依据——施工进度计划的大致编制思路、常见思想误区和几条建议，那么今天，再和大家一起来了解下如何通过PDCA循环的使用来加强工程项目的进度管理。
一、什么是PDCA循环
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理/修正)的第一个字母，PDCA循环则是按照这样的顺序来进行逐步循环递进管理的一个科学程序。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明博士宣传普及开的，所以又叫作“戴明环”，是管理学中的一个通用模型。
二、PDCA的四个阶段
P（Plan）--计划阶段，制定工程进度计划。
D（Do）--执行阶段，依照工程进度计划来推进执行。
C（Check）--检查阶段，检查工程进度计划的执行效果。
A（Action）--处理阶段，对检查阶段出现的偏差或问题进行处理。总结成功的经验，将其标准化；找出尚未解决的问题，列入下一个PDCA循环。
PDCA
PS：Action（处理）阶段是PDCA循环的关键。该阶段的主要目的就是解决工程进度计划执行过程中存在的问题，并总结经验、吸取教训，其工作重点在于将成功的经验修订成标准，包括技术标准和管理制度。
三、PDCA的八个步骤
1、
计划(P)阶段
计划阶段是工程进度管理的第一阶段，应包括以下四个步骤：
第一步，明确工程目标，分析现状，找出一切可能会发生的工程进度问题。
第二步，针对找出的进度问题，分析其产生原因和影响因素。
第三步，找出主要的工期进度影响因素。
第四步，制定出相对应的进度改善措施，提出工程进度计划，并预计执行效果。
在制定进度改善措施时，要反复考虑并明确回答以下问题：
1)为什么要制定这些措施(Why)?
2)制定这些措施想要达到什么目的(What)?
3)这些措施在哪个工序、哪个环节执行(Where)?
4)在什么时候执行(When)?
5)由谁去执行(Who)?
6)怎么去落实这些措施的执行(How)?
2、
执行(D)阶段
第五步，执行工程进度计划或措施。执行进度计划，实施进度措施和方案，实地去做，实现计划中的内容。
3、
检查(C)阶段
第六步，检查工程进度计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将现场实际执行结果与预定计划目标进行对比，认真检查进度计划的执行结果，分清哪些对了，哪些错了，找出问题。
4、
处理(A)阶段
它包括两个具体步骤：
第七步，解决问题，总结经验，失败的经验加以反思，成功的经验加以肯定、总结，制定成相应的标准并进行推广。
第八步，找出尚未解决的问题，列入下一个PDCA循环中解决。
四、PDCA的实际应用
项目背景：
某市一大型度假酒店项目一期工程，建筑总面积近2万平米，工程涵盖土建、绿化、精装修、机电安装、水暖、消防等多个项目，总工期9个月。时间紧，任务重，项目繁杂，且各项工程层层递进，一旦某一项出现问题，就会影响到下面的工作，乃至拖延整个工期。
为了确保项目能在预定工期内保质保量地顺利完工，甲方引入了PDCA循环管理理论，对工程进度实施动态管理。
1、 Plan (计划)
在项目开始之初编制一个详实可行的工程进度计划是必不可少的。
1.1 承包方提交进度计划
通过招标程序确定承包方后，甲方要求其在进场前对施工现场做进一步了解，结合现场实际施工条件提交一份更为具体、切实可行的施工组织设计，其中要包含为按期完成项目而编制调整的工程进度计划。
1.2 监理方评审进度计划
监理单位收到承包商报送的工程进度计划后，要组织专业工程师在合同规定期限内对其进行评查。
监理单位需要根据合同文件中承包商所承诺的人力资源、施工方案、施工设备情况等因素对其提交的进度计划进行仔细的分析，检查其中是否存在为迎合甲方工期需求或自身利益最大化而刻意调整的工期安排，研究其工期进度安排是否合理、抗风险能力是否有保障。
监理单位评审完承包方报送的进度计划后，要提出具体的审核意见，上报甲方单位批准方可予以执行。对于评审不合格的工程进度计划， 监理单位要提出修改意见，要求承包方在指定的时间内调整重报。
1.3 甲方确认进度计划
该工程进度计划通过监理机构的评审后，甲方管理人员再次对其进行讨论，为了有效控制项目风险，以其为基础编制了一份自己的进度控制计划。
甲方以该计划作为参考依据，日后对项目进度进行动态的跟踪控制，以便及时提出改进措施。
2 、Do (执行)
项目开工进入实施阶段，承包方按照既定的施工计划、工序进行施工。
施工过程中，经常会受到设计变更、资金不到位、材料设备供应不及时、施工组织不当或者外部环境变化等因素的影响，导致实际的施工进度、施工工序与预定计划发生一定的延误和偏差。
这时候，甲方和监理方要积极地去发现问题，监督并协助承包方对已发生的进度影响事件积极处理。
3、Check (检查)
通过在实施阶段中对现场工程进展情况的动态跟踪控制，甲方管理人员可以方便地检查工程进度计划的实际执行效果，并及时发现问题，从而采取有效的解决措施。
3.1 对工程项目动态实时把控
(1)要求承包方定期上交工程进度汇报，可通过现场拍照、视频拍摄等方式加强对工程现场的实际进度把控；
(2)通过甲方现场人员和监理单位，全面掌握现场工程项目动态和总体进展情况；
(3)掌握承包方资源投入情况，督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力；
(4)掌握工程物资需求情况， 要求承包方定期上交材料采购及物资供应计划；
(5)掌握工程项目施工进展过程中的质量验收情况。
3.2 对进度执行情况跟踪检查
在对现场项目动态实时把控的基础上，甲方对自己编制的进度控制计划不断进行调整，对关键线路的项目重点跟踪和把控。
通过与承包方报送计划的对比，指出进度可能滞后的项目，判断其在整个网络计划中对后续项目及总进度可能造成的影响，督促和协助承包方尽快进行工期和人力资源的调整。
4、Action (处理)
在工程施工过程中，一旦出现各种不确定因素可能导致工期变化时，甲方管理人员要及早采取处理措施，减少或消除其对工程进度的影响。
(1)提早发现问题, 预防不确定事件的发生。在Check (检查)阶段，一旦发现某一因素可能会影响到工程进度时，要立马采取改善措施， 避免事件的发生或减小其造成的影响。
(2)若出现对工程进度影响较大的设计变更，应协调设计单位及时发出设计修改通知，督促承包方尽快提出相应的施工方案，并提供相应的资金支持和协作配合。
(3)对项目变更、工期延误事件进行跟踪记录，以便在下次应对类似不确定事件时有法可依、有据可查。
(4)总结事件经验。对进度延误事件的起因、处理措施、造成的影响进行总结和分析，并将总结出的经验和教训通报给所有项目参与方，避免下次类似事件的再次发生。
(5)找出短期内无法解决的进度问题，对问题的主要影响因素予以分析，适当调整施工计划，进入下一次PDCA循环。
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