《高效能人士的七个习惯》的作者是史蒂芬·柯维，被誉为美国学界的“思想巨匠”，入选“影响美国历史进程的25位人物”，去世前会见过21位国家领袖，其中包括4位美国总统。本书在美国的影响力仅次于《圣经》，奥巴马、克林顿、普京等世界级的领导人都鼎力推荐阅读。
大家千万不要被这俗气、浮夸的书名给骗了！很多年前我就是觉得这个书名太肤浅，一直没有读，现在读了之后才发现，这是一本我们每个人这辈子都一定要读的书！
第三个习惯：要事第一
每天我们都要做很多事情，但是先做什么，后做什么，按照怎样的顺序才能把这些事情高效率、高质量地完成，我们陷入了迷茫，总是被各种琐事牵着鼻子走。
要解决这个问题，很简单，每天都先做最重要的事情，这将大大提高我们的办事效率。
重要之事绝不可受芝麻绿豆小事牵绊。
——歌德
什么事情才算最重要？
我们每天要做的事情，一般可以分为四类：
在上图中，肯定很多人的第一反应是，第一类事情紧急又重要，肯定要优先处理。
比方电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。一般人会觉得，接电话要优先于自己的工作。殊不知，我们不会让电话那头的人苦等，但却会让办公室里的同事等我们打完一通长长的电话。
对很多人来说，第一类事情会消耗掉大部分的时间和精力，因为他们整天都在处理危机，满脑子都是问题，忙于应付各种紧迫任务。
如果你过分注重第一类事情，那么它们的范围就会变得越来越大，最终占据你全部的时间和精力。这就像是冲浪一样，来了一个大问题，把你从冲浪板上打到水里，你好不容易重新爬上去，但是下一个问题又来了，于是你又重重地摔了下来。
有些人每天都在应付各种各样的问题，疲于奔命，因此只能借助第四类既不重要也不紧迫的事情来逃避现实，稍微放松一下。
把90％的时间花在第一类事情上，而余下的10％中的大部分则用在第四类事情上，用在第二和第三类事情上的时间几乎可以忽略不计。
这就是大部分时间精力都用于处理危机的人所过的生活。
正确的处理方法
第一类事情不能避免，又很紧急，比如有严格截止日期的紧急任务、家庭事务、健康问题等，如何节省花在这部分的时间，后面会提到。
第二类事情是应该花最多精力的部分，比如建立人际关系、做计划、弄备选方案、提升技能、寻找机会等，这些事情属于防患于未然的，能在源头上减少第一类事情。
然而很多人因为分不清重要和紧急的关系，往往浪费了太多时间在第三类事情，比如处理信息、应对眼前杂事等。
至于第三类事情，只会让我们整天忙于应付一些自认为十分重要的紧急事件，殊不知紧迫之事往往只是别人的优先，对别人很重要，对自己就不一定了。
至于第四类事情，既不紧急也不重要的事情，如果占用了过多精力，就会让人的效率负增长。
一家购物中心的管理人员都认为，与购物中心里面的各商店老板建立良好关系，最有助于业绩进展。这属于第二类事情。
但经过调查发现，他们只有不到5％的时间用在这上面。这也难怪，太多的事情使他们分身乏术：开会、写报告、打电话等第一类公务已经使人筋疲力竭。纵使难得与各商店老板接洽，也不外乎收帐、讨论分摊广告费等令对方不快的事。
于是购物中心方面决定改弦更张，在理清经营目标与当务之急后，就以1/3的时间，改进与各商店的关系。施行了1年半左右，不但业绩提高4倍多。
因此，不论大学生、生产线上的工人、家庭主妇或者公司的领导，只要能确定自己的第二类事情，并认真地去做，一样可以事半功倍。这个原理被称之为“帕雷托原则”——以20％的活动取得80％的成果。
所有任务一起压过来的时候，可以自己画一个表格，分清轻重缓急，用最科学的时间安排方法，解开那一团乱麻。
如何减少处理第一类事情的时间
学会说不、学会授权。
学会说不
一般来说，以配偶、金钱、朋友、享乐等为重心的人，容易受第一与第三类事情困扰。至于自我中心者，青睐于能讨好他人的第三类活动，以及可逃避现实的第四类事情。
这些诱惑往往不是独立意志所能克服，只有发乎至诚的信念与目标，才能够产生坚定说“不”的勇气。
按照建筑学来说，功能决定外观。同样道理，领导决定管理，我们每个人都是自己生活的领导。如果你的要事以个人原则为中心，那么你就会乐于把时间花在第二类事情上。
如果内心不够坚定，很难拒绝第三、第四类事情的诱惑，只有当你有意识地检查自己的日程，有想法重新确立以原则为中心的事情，才会拥有足够的独立意志来真诚地对人说不。
比如，当你这几天的安排都已经排满时，而且都已经确定了不能改了，你的一个朋友突然有一件事来求你，这件事会占据你1天的时间，这时候，你就应该勇敢、真诚地拒绝。
学会授权
授权是提高工作、生活效率的秘诀之一，可惜一般人不愿意授权，总觉得不如靠自己更省时省事，事必躬亲。
不放心子女、宁可自己洗碗的父母，自绘蓝图的建筑师或自己打字的秘书，都属于不敢放手的人。
反之，分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书，这一类肯放权的人，工作、生活效率将大大提升。
已故名企业家潘尼曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独立难撑大局之后，他毅然决然授权让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。
把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。
授权基本上可以划分成两种类型：指令型授权和责任型授权。
指令型授权，就是是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”。就工作方法的每一步进行详细的指导。
大多数人都是这么做的。可是这样做事情的实际效果如何呢？如果事无巨细全部都要一个人来做的话，世界上又有多少人能够做得到呢？
比如，你教一个人给自己拍照，你说了很多细节和技术，让对方按照自己说的一步步来，但是，照出来来的效果往往不如人意。
这时候，还不如这么做，依然是告诉他整体的注意细节和方法，让他初步熟悉后，接下来就让他自由发挥，出来的效果往往更好。这种就是责任型授权。
1.责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。起初，这种授权方式费时又费力，但却十分值得。
2.预期成果：双方都要明确并且完全理解最终想要的结果。要以“结果”，而不是以“方法”为中心。要投入时间，有耐心，详细地描述最终的结果。具体的日程，明确截止期限。
3.指导方针：确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。不加约束的放任，其最终结果只能是扼杀人们的能动性，让人们回到初级的指令型要求上：“告诉我你想要我做什么，我照做就是了”。
事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索，但是不要告诉他们要做什么。要让他们自己为最后的结果负责，明确指导方针，然后放手让他们去做。告诉他们可以使用哪些人力、财务、技术或者组织资源来取得所预期的成果。
4.责任归属：制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。
5.明确奖惩：明确地告诉他们评估可能导致的结果，好的和不好的后果都要告诉他们。其具体内容应该包括财务奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织的使命的影响。
例如，如何让7岁的孩子自己收拾房间。
一般情况下，我们肯定是觉得，与其费这么大力气让小孩收拾，还不如我们自己动手快点。但是，一旦我们与孩子达成授权的约定，我们和孩子都能获得极大的解放和成长。
一开始，你可以先具体得告诉孩子，玩具应该如何分类、整理，书籍应该如何归为，垃圾丢到哪里。
我们可以清理一半来做示范，另一半让孩子来学。这个过程需要两个星期左右。
教会孩子后，我们就开始跟孩子达成协议，主要内容为：一切由他作主，父母只在有空时从旁协助。此外，每周两次，必须带父母巡视整个房间，说明工作成果，并自行判断表现成绩。
父母可以为此付一点钱给孩子。7岁大的孩子已开始有责任感，足以负担这个任务。
信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够让人们表现出自己最好的一面。但这需要时间和耐心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训，让他们拥有符合这种信任水平的能力。
只要方法得当，这种责任型授权绝对能够让双方都受益，并且最终能够使善于分配工作的人用很少的时间做成很多事情。
比起孩子来，你当然更有能力迅速把一间房子收拾得干净整齐，但是问题的关键是你想要授权孩子做这件事情。而这就需要时间。你需要花时间和精力对孩子进行培训，但是你最终会发现这样做是绝对值得的。
对不够成熟的人，目标不必订得太高，指示要详尽，并且充分提供资源；监督考核则较频繁，奖惩也更直接。
对成熟的人，可分配挑战性高的任务，精简指示，减少监督考核的次数，考评标准则较为抽象。
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