前一阵有部热播的电视剧叫《人民的名义》，剧中光明区区长孙连城这个角色颇有些意思，他不求升迁，也不贪腐，被作为“ 懒政”的代表。
但是也有人看了小说的原文后为他叫屈，因为在小说里他有一段反驳剧中的市委书记李达康的话，大意是为自己辩解,认为自己因为没有政治资源才没有被给予机会。这一段话也引起了大家在网上的热议。
孙连城这样的人在工作中非常多，我们只要环顾一下周围就可以了。事实上，在美国这也是公司里的普遍现象，以至于申请管理层工作的人在面试时可能会被问到这样的问题:“ 如果你的同事( 下属)不努力工作怎么办?
”孙连城这样的人在公司里有下面一个或者几个特点:
1.在其位不谋其政，凡事一问三不知，也就是电视剧里讲的懒政;
2.被交待任务的时候并不表示反对,但是等到交账的时候却不能按要求完成;
3.对于安排下来的任务敷衍对待，比如电视剧中所演的叫他改进信访窗口，他买了几把小凳子应付了事;
4.业务能力欠缺，无法达到预期;
5.职业上不求发展，得过且过，孙连城不打算升官，天天看星星就是很好的例证。工作中常常欺上瞒下，报喜不报忧，最后酿成大祸。
这种人在单位里，要说他犯了什么了不得的过错，倒也没有，但是危害却不小，至少有这样几方面:
1.常常成为一个集体里(项目中)掉链子的一环，他的不作为会危害到整个组织;
2.对集体的士气有很坏的影响。通常这样的人不是新员工、低层级员工，而是老员工、中层员工或者干部。他们向年轻员工传递了一种非常不健康的企业文化;
3.常常隐瞒遮盖小问题，能糊弄一天是一天，最后等到问题被发现时就难以修复了;
4.占着位置不作为，耽误了整个集体的发展机会。
对这种人怎么办呢?先要分析一下这些人懒政的作风是如何形成的。我们在管理_上通常可以根据能力和积极性两个维度把人分为四类，他们分别是:
第一类:能力低，积极性低。
第二类:能力低，积极性高。
第三类:能力高，积极性低。
第四类:能力高，积极性高。
不同人要用不同的管理方法。当然,我们首先需要搞清楚每一种典型的人群都是什么样的人。比如说刚入职的年轻人，他们是否属于第一-类呢?很多人这么认为，其实不是，他们属于第二类，积极性高，但能力不足。第一类人的典型代表恰恰是那些在单位里工作了一段时间后，开始懒政的人。我们就先说说这类人是怎样形成的。
通常来讲，除非-个单位是领导一手遮天，任人唯亲，只招自己的朋友和亲戚，否则，刚招进来的人不可能积极性低。但是，作为新人毕竟业务不熟悉，因此他们常常想做事情，但是又诚惶诚恐,生怕把事情给做坏了。对于这种人，如果善于引导和培养，他们很快就能熟悉业务，成为能力高，同时积极性也高的人。但是，如果不善于培养，他们很快就没有积极性了，于是就成为了单位里最不想要的第一类人了。
当一个人在单位里时间长了，在一个岗位上工作久了，通常业务能力会比较强，但是，如果这些人没有遇到新的挑战，就会产生厌倦感，很容易从能力高,积极性高的人，蜕变为能力高，积极性低的人。之后再随着单位业务的发展，技术.的更新迭代，由于积极性不高，他们就难以掌握新的技能,很快会再次蜕变为能力低，积极性低的第一类人。
也就是说能力低同时积极性低的员工有两个来源，一个是从一开始就没有能成长起来，另一个是曾经干得不错，但是后来蜕变了，电视剧《人民的名义》里的孙连城就是后面这种人。对于前一种人，最重要的是给他们一次机会加以培养，因为他们从一进单位就没有在业务上有所进步，单位和领导有很大的责任。具体培养的方法我在后面会讲。
对于孙连城这种人就比较麻烦了，一方面他们常常有功劳，因此不服管，如果领导指出他们最近不作为，他们会摆老资格，讲过去的功劳，埋怨单位对他们不重视，等等，孙连城在顶撞达康书记讲的那-番话，”我孙连城在光明区-干就是二十年，我懒政?光明区为什么GDP全市第一?我兢兢业业二十年，连个区委书记都不让我.就是这种想法。光明区GDP全市第一,是他过去的功劳，但是掩盖不了他不作为的事实。如果一个单位所有的人都像孙连城这样躺在功劳簿上，那么事业就不用发展了。
对于这种人，也要给予-次机会，但是对他们进行业务上的辅导是没有用的，他们关键的问题在态度上,态度端正了，业务水平就能自己提高。当然，在单位里光教育大家端正态度是没有用的。对于这些人最好的办法是调离他们原来的岗位，如果他们还想在单位里继续发展，到一个新的地方，就会诚惶诚恐起来，这时他的潜能会激发，然后单位应该承诺他们一旦做出业绩，还会受到提拔。当然，如果他们已经变得懒惰，调岗后工作态度不见好转，那么这种人就不应该再留了。
对于能力高，积极性高的人，一个单位要维持他们这样双高的状态，最有效的方法就是不断给他们压担子，让他们承担更重要的任务。如果想让他门的能力还能继续提高，积极性还能保持，就需要提拔他们了。如果发现他们的能力已经不能承担新的任务，就需要及时对他们进行业务培养，以免他们几次失败后心灰意冷，变成积极性不高的人。
最后，聊一聊如何帮助那些能力低，积极性也低，而且从来就没有高过的员工，这些人常常是绩效考评中的末位人群。一些公司对他们听之任之，-些公司对他们直接劝退。这两种方法其实都有很大的副作用。如果对他们听之任之，他们的悲观情绪会像毒素一样在单位里蔓延 。如果直接劝退，则显得对员工过于刻薄。
因此，一般比较好的办法是对他们集中实施被称为“表现提升计划”( Performance ImprovementPlan,简称PIP)的集中管理。进入这个计划的人，需要在定期内(一般是一个季度到半年) ,改进绩效表现。
当然，从经理到人力资源部门对他们要有一系列的管理手段。对于进入PIP的员工，首先要针对他们的问题制定特别的辅导，这既包括提升业务水平的训练，也包括对工作态度和时间管理水平的监督。然后，根据每个人的特殊情况，在管理上会有相应的措施。不过,对于这一类人，下面四条措施是昔遍适用的:
1.加强PIP员工的时间管理。虽然上下班时间比较灵活，但是绩效不好的员工常常占这个便宜，晚来早走，中间溜号，因此，对于这些员工要严格考勤;
2.制定周计划并监督实行。PIP员工要在周一制定一周的工作计划，并且发给经理，经理要在周末和PIP员工面谈，进行点评并提出改进意见;
3.1对1的专业辅导，这件事可以由人力资源部门的人或者经理委托一个绩效好的资深员工进行;
4.多给PIP员工介绍他们自己工作的机会，以提高他们的成就感。
我之前在Google学习了这种管理方式，在腾讯施行过，效果很好。很多经理讲，想不到某某( 进入PIP的)员工还有这样大的潜能。很多人从低绩效的行列一下跃入高绩效行列。因此,给这些员工一下跃入高绩效行列。因此，给这些员工一次机会很重要，很多人过去只是不知道如何做事，并非本心就是想懒政。对于在PIP中依然不能改进的员工，这时再劝退，也算仁至义尽了，对单位不会有什么负面影响。当然，也有个别员工一听说自己进入PIP，马. 上就辞职了。这样也省去单位一些麻烦。
在一个好的单位，要同时做好奖惩。没有惩罚机制，最后的结果就是越来越多的人开始懒政，最后大家发现身边都是孙连城这样的人。
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