如何制订组织发展目标？

今年2月中旬，佰特教育科技召开了一次OKR会议，我在会议上提出了公司今年的目标是业绩比去年翻一番。以此公司目标，销售部门的成员将其分解，平均分配了销售目标，得出了每个人销售人员今年需要实现的销售目标。与销售部门紧密相关的产品研发与生产部门，也制订了本部门的工作目标。其次是品牌、人事与财务部门也制订了各自的部门目标。在公司运营官的催促下，每个人也都提交了自己今年的OKR。OKR制订这事算是告一段落，大家各自分头工作去了。 

一个组织，其发展的关键是组织成员有着共同的目标，这个共同目标由一组关键结果来支撑。这个共同目标和关键结果形成了组织在一段时间内大家共同努力的方向和检验工作效果的依据。近年来，随着谷歌、英特尔、比尔·盖茨基金会等大公司和机构开始使用OKR(Objective & Key Results)这个组织发展工具，很多公司和非盈利组织都开始使用OKR这个组织工具来提升组织运行的效率。OKR是目标与关键结果的英文缩写。 

OKR里面最核心的要素是O，也就是组织发展目标Objective。一个组织的发展目标说明了组织在未来的一段时间里需要实现的目标，是组织成员共同努力的方向，是检验组织工作成效的依据，也可以反映出组织工作的效率。 

一个月多后，到三月中旬，佰特教育科技来了一位专门负责人事工作的同事。为了了解公司的情况，她做了一个所有公司成员都参加的小调查，其中有个问题是问大家知道不知道公司今年的发展目标。调查结果整理好之后发给我看了，有三分之二的人已经忘记了公司的目标。这个调查结果让我脊背发凉。 

为什么会出现这样的情况？是我们宣传的不充分吗？总共才20人左右，又不是200人，更不是2万人，不需要大会小会的反复传播吧。像佰特教育科技这么小规模的公司，组织大家开个会，说个事，每个人都可以听到，况且公司目标这样的事情，非常明确而具体，不可能产生认知误差。那为什么有这么多人记不住？难道需要把公司目标做成大大的海报张贴在公司的墙上？让大家天天都能看到？也许这是一个好办法。 

我猜想造成这个现象的原因是，公司成员并没有认可这个年度发展目标，没有觉得这个目标与自己有什么切肤的关联。销售人员容易记住是因为这与他们的销售工作紧密相关，也与他们的业务提成等个人利益有直接的关系。其他部门的成员并不清楚这个工作目标与自己的工作之间有什么关系。既然没有什么直接的关系，不知道实现不实现这个目标对自己的收入有什么具体的影响，也不知道这个目标与自己的情感有何关联，那么记不住也是正常的，更何况，这个目标是老板制订的，又没有问过自己的意见。 

强加给我的东西，再好吃，也会腻歪，更不走心。 

这么说来，自上而下的制订组织发展目标不可行吗？

商业公司因为市场竞争压力的原因，常常无法依据公司领导人的判断去设计发展目标，市场竞争会逼得公司制订一个符合市场竞争压力状况的工作目标。 很多时候，公司领导人不是不知道需要听一听公司员工的心声，而是迫于市场的残酷竞争。这种情况下，公司领导人和领导团队需要反复与公司成员进行沟通，让公司成员了解到如此制订一个看似不合理的公司目标背后的动因，并辅助于强有力的团队激励制度及手段，让公司成员迸发奋斗激情，让不可能变成可能。尤其是公司达到一定规模之后，公司目标难以在征询每个人的意见，倾听每个人心声的情况下制订出来。

有时无法让组织成员参与制订发展目标的另外一个原因是，不少组织成员因为自身工作经验不足也无法说出对于组织发展目标的想法，更有甚者，连员工自己如何去发展都搞不清楚，他们需要别人或者组织给他们一个清晰明确的发展方向和目标，带着他们去奋斗，在实现组织目标的过程中激发自己的潜能，看到自己的成长，实现自己的人生价值。 

在晓黑板公司我就看到这样的情况。晓黑板是一家教育科技公司，专注于用高科技的技术手段提升学校老师与学生家长之间的沟通效果，通过家校共育，帮助孩子更科学更有效地成长。晓黑板公司有500名左右的员工，其中最大的部门是业务推广部门，也就是那些与校长介绍公司工具的培训师团队。这个部门有300多名年轻员工。有次我去晓黑板公司开会，路过公司里的一个大会议室，还没进门只听得里面人声鼎沸。进去一看，诺大的会场里面或站或坐，有几十位年轻人，各自手上拉着一张纸，在哪里读着、背着什么，似乎是一段介绍公司的内容。我经过一个瘦瘦高高、穿着西服的男孩子身后，只听到他声情并茂地对着墙壁说着晓黑板APP给家长带去的好处，仿佛面前的那堵墙就是一位紧绷着脸的校长。 

我不禁有些感动，是什么力量让这些年轻人如此卖力？我猜想晓黑板公司在制订公司的年度目标时并没有征求过这些年轻人的意见，他们中的很多人也许刚刚入职不久。可是为什么我可以感受到公司的目标在这些年轻员工的身上活生生地实现着？ 

我想，也许是公司领导的领导力激发了员工们的激情，公司的管理机制也保障了公司目标可以合理地分解并落实到基层员工的身上，构成了公司基层员工认可并付诸于行动的个人工作目标。 

由此可知，组织发展目标需要经过合理地分解，才能转化为每个组织成员的工作目标。一方面组织目标反映了组织成员自身的愿望和方向，另一方面通过合理的分解，使其与自己的工作内容有关。说起来简单，做起来不易，这是一门艺术。 

如果说组织发展目标是一个大大的玉盘，组织成员的个人目标就是玉盘上一颗颗晶莹剔透的玉珠。大珠小珠落玉盘，形成了和谐动听的组织乐曲。 

那么在非营利组织，组织发展目标如何制订才好？非营利组织中缺乏利益传导的清晰机制。非营利组织的员工需要经济利益的激励，这是必不可少的机制，但是他们更为看重的是非经济利益的激励，他们看重组织存在的使命，看重个人的成长感和成就感，看重如何在组织发展中实现和超越自身的人生价值。 

例如在公办学校，老师的聘用和解聘不取决于校长，老师的工资由财政部门直接汇到老师的银行账户上，校长无权擅自提高或降低老师的工资，简言之，校长几乎是没有多少经济手段来调节老师的工作积极性的。很多公益组织也是类似。那么在这种情况下如何制订组织发展目标呢？ 自上而下地制订好，还是自下而上地制订更好？

佰特教育公益今年也开始使用了OKR。根据我们以往制订组织发展目标的习惯，我们制订了机构今年的年度目标：筹款额达到1,800万元，服务150万乡村儿童。 

这个目标含有两个量化指标，一个是经济指标，一个是服务指标，非常具体而明确。也可以进行分解，落实到项目部的各个项目小组上，每个项目小组可以服务多少个儿童，每个项目小组需要筹集到多少钱。 

同事们每周都看工作例会，也写月度工作总结，一个季度下来，我突然觉得在同事们的例会工作记录里，看到的都是具体的工作内容，遇到的一些困难，项目的进度等，几乎看不到与这两个组织发展目标有关的信息了。也就是说，在忙忙碌碌的日子里，大家几乎被事情淹没了；换个角度来看，简单的量化目标难以让同事们从中找到自己的价值定位，却容易让有些同事在繁忙的工作中沦为数字的奴隶，工作的意义感和价值感依然容易被忽视。 

我有个朋友是一所城郊学校的校长，学校原本相对薄弱一些，生源质量没有城里学校的好。近两三年来，因为我这位朋友的精心管理，引进了一些教育项目，推动了教师的学习和发展，学校里的气氛产生了显著的变化，老师们更有信心了，学生的学业成绩也有了改观，区教育局也初步认可了学校的发展势头。为了让学校进一步发展，校长朋友想以“创市优质学校”作为学校下一阶段的发展目标。 

市教育局对“市优质学校”有一套评估的标准，比较方便让学校的各个科室按照分解的目标来参照着做成自己科室的发展目标。应该说这是一个比较清晰明确的组织发展目标。 

不过这样的组织目标也可能存在问题，问题主要是“创市优质学校”这样的目标更多是学校的目标，抑或可以说是校长的目标。普通的老师会觉得，学校能够被评为市优质学校当然是好事，大家会有自豪感，但是似乎这更多是校长的荣誉，对于老师而言，可能意味着更多的工作和更长的工作时间。 

这两个组织发展目标都不能说不好，但是真正落实起来，都有可能变味。如何修改才能既满足组织里每个人的需要，又能符合组织发展的需要呢？ 

这就需要回到组织存在的理由上去寻找了，也就是回过头去看看组织的使命与愿景究竟是什么。因为，组织的使命是把组织成员凝聚在一起的“源动力”，是组织发展的基础。同时，也是常常被我们所忘记的东西。很多时候，组织的使命和愿景都有两个特点：这是领导自创的东西；这是写在组织的墙上或者宣传册上的东西，与我无关。 

一个组织的成员，之所以可以在一起工作，除了因为生计，更应该是因为共同的信念。这一点在公益组织尤为如此。在商业公司，除了生计的需要和挣更多钱的愿望，也存在着超出个人欲求的共同信念。 

因此，组织发展目标也需要与组织的使命相关联才能真正形成组织的共识，成为凝聚每个人的“最大公约数”。 

什么叫使命？是一个人拥有的内在的动力和价值源泉，是一个人在遇到困难时，克服惰性和困难，迎接挑战，战胜自己的那种内在力量的来源。同样，当一个组织拥有一个使命时，也是这个组织战胜困难向前发展的基础。

这两年，佰特教育有些同事辞职。辞职的原因多种多样，其中有些原因是因为与自己的直接领导沟通不畅，或者找不到自己的工作价值。我就想，为什么同事会因为在这么小的困难就辞职呢？之前所说的为儿童服务的使命感哪里去了？在自己所受的委屈与使命之间，似乎使命是最容易被抛弃的那个。换句话说，其实组织的使命并不是某个员工自己的使命，组织发展目标与其个人发展目标早已经脱节了。

因此，再回过头来看，佰特教育公益的本年度组织发展目标“筹款额达到1,800万元，服务150万乡村儿童”与佰特教育的使命“致力于经济赋能乡村儿童及青年，提升他们经济自立自理的能力，促进社会公平。”之间的关联其实是脱节的。当目标只停留在数字上时，目标内在的价值就失去了，就无法引起同事们的共鸣。

佰特教育的组织成员为什么要在一起工作？因为我们希望通过经济赋能，看到孩子们在自信心、自我管理能力和创业精神上的改变。我们这帮人加班加点是为了促发儿童的改变，就是对儿童的这种关心和使命将我们连在了一起。组织发展目标是我们实现使命的阶段性目标，在组织发展目标里面要能体现组织使命的价值，也需要让每个组织成员在里面找到自己的价值。

基于这个思考，用佰特教育公益的情况来说，组织发展目标改为：服务150万儿童；儿童在财经创业方面的行为有三点显著的变化；使用在每位儿童身上的单位成本比去年有所降低。 

为什么要这么改？因为我意识到只有儿童及其改变才是我们组织存在的目标，才是凝聚大家在一起努力和奋斗的基础。如果一位佰特的员工说他/她不是为了儿童而来工作的，那么不如尽早换个单位。因此，把核心的目标从筹款的金额转变为服务儿童的目标是首要的改变。 

第二个目标与我们佰特所从事的业务有关联，是我们教育行动的具体体现。因为，我们不是从事儿童体育教育或书法教育的机构，也不是为了提升孩子的语文数学等学科成绩的机构，我们的核心业务就是为了促进孩子拥有正确的金钱观和价值观，并在相关的生活行为上有所体现。这第二个目标直接指向了我们的教育质量。 

第三个目标则反映了我们开展业务的效率水平。作为一家公益机构，我们使用了捐赠人和捐赠组织的资金，我们不仅仅要透明地使用这些善款，我们更应该有效率地使用善款，让每元钱都发挥它应有的作用。财务透明是基础，高效才是更好的目标。 

综合使用这三个组织目标，可以很好地覆盖到组织的每一个员工，与每个人的个人目标发生合理的联系。 

一个组织缺乏目标，组织依然可以运转，只不过组织成员难以形成合力，组织效率相对低下。组织发展目标体现了组织的战略方向。与组织发展目标紧密相关的关键结果决定了大家需要关心什么，也就指示了大家的努力会在哪个方向上，成员们的行为也将集中与此目标同方向的关键行为上。

当产生一个合理的组织发展目标后，还需要与每一位组织成员进行充分的沟通。晓黑板的首席执行官曾经说过：组织发展目标是与组织成员反复沟通达成的结果。他重复了两遍反复沟通反复沟通达成的结果。这句话点醒了我。什么叫反复沟通？是因为我们大家其实没有想到一块去。除非真是心有灵犀，否则这个组织发展目标是非常脆弱的，是很容易被破坏的。

如何才能让与组织使命连接的组织发展目标深得人心？这就需要建立内部沟通的机制。上海真爱梦想公益基金会在这方面做得很出色。今年，真爱梦想提出了“深耕教育者”的战略定位，围绕着这个定位，设计了组织发展目标。他们有一套机制使得这个战略定位和发展目标成为了每个部门和每个人的工作重点。

首先，组织发展目标的产生是通过所有管理人员的集体共创才产生，三天的工作坊和不断的跨部门讨论才最终形成组织发展目标的文本。其次，在每个月的部分总监工作会议上，每个部门总监都需要汇报自己部门的发展目标实现的情况，体现在具体的数字指标上。如此就使得组织发展目标不断重复地占据眼球，形成关注。

一个组织为什么需要制订OKR？就是因为一个组织，一个部门的发展目标，及其关键结果构成了这个组织和部门工作的重点，成为每个人管理时间和精力的优先级选择的依据。通过不断的校准工作优先级，使得每个人的努力产生共振，从而更好地实现组织发展目标。

在真爱梦想，同事们自觉地定期讨论季度OKR，并由此调整自己每周、每月的工作计划，一步一步地实现部门和基金会整体的发展目标。

从组织的使命愿景出发，基于组织竞争环境的分析，制订组织发展目标，并建立一套确保组织发展目标落地和不断迭代的管理机制，这是让一个组织逐步走向优秀乃至卓越的基础。