关于作者
彼得·德鲁克，现代管理学科的开创者，被誉为“现代管理学之父”“大师中的大师”。当今世界上最具影响力的管理思想家，英特尔主席安迪格鲁夫称道“德鲁克是我心中的英雄，他的著作和思想非常的清晰，在那些狂烈追求时髦思想的人群中独树一帜”。
关于本书
在书本里，作者德鲁克预测未来经济的发展情况，互惠经济将会成为国际经济整合的原则。美日摩擦中，美国应该实行的政策。以及在变动的经济中，管理者应该具备承担责任和言行一致的品质，企业组织进行文化改革和管理模式的改变，实行“走出去”模式。
核心内容
前言
您好，本期音频为你解读的是《管理未来》，是由当今世界上最具影响力的管理思想家彼得·德鲁克所著。本书是在1992年完成，所有的章节德鲁克都是80年代或90年代写的，德鲁克站在一个致高点上分析问题，分析问题的深度以及问题的前瞻性都是值得我们敬佩的。
关于作者德鲁克，他被称为现代管理学之父，他投身于管理学中，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家，经典著作有《卓有成效的管理者》、《管理实践》《管理未来》等。
在《管理未来》书中德鲁克预言未来经济的发展、管理者应该具备的特质以及在未来世界企业应如何变革及运营。预测未来世界经济的发展，未来企业的竞争战略必须基于瞬息万变的世界经济，知识社会来临，信息变得越来越重要，信息也意味着一种新型管理方式。对于知识社会的管理者，创新和企业家精神变得至关重要。未来的经理人需要具备全新的素质和技能。德鲁克所谈及的就是我们现在正需要的，因为此次疫情的爆发，市场经济受到很大的影响、经济波动幅度大，对于管理者和组织需要根据时局的变化而调整管理与部署，与时俱进。 2020年春节期间，新冠疫情突然袭来，使每一个人都措手不及，这个在疫情未全面爆发时，一些医生提出了具有远瞻性的问题，提醒身边人员做好防范病毒措施。但在众多的医学专家、医务人员的严防死守下，新冠病毒还是偷袭了许许多多的普通人，时局在不断的变动，我们也在不断的改变。大到国家政策的改变，中央发布紧急命令，向全国人民下军状令10天建成火神山与雷山山两座医院、对武汉进行封城，强有力的控制人员的流动，全国征集医务人员在大年三十奔赴湖北各地支援救病毒重灾区。许多组织或者企业也根据疫情的情况，对于人员的安排、工作部署、战略目标进行相应的调整，例如线下销售转为线上销售，学生由课堂学习变为网上学习。对于领导者的改变，企业的领导者调整管理企业和员工的方式，确定企业目前的运行方向，例如在病情期间，需要大量的口罩，口罩已经达到供不应求的地步，生产纸尿裤的企业快速进行生产品的调整改为生成产口罩。小到个人的改变，个人观念未来规划的改变。例如疫情期间让我们看到了共产党员冲在一线的行动，不怕累不怕牺牲的精神使我们感动，加强了我们对党对国家的热爱。这就宛如书中所言，我们如何来判断这件事的走向？如何预测？管理人员在面临事件所应该具备怎样的能力，以及组织如何变革？
我将把书分为三个方面来为你解读，第一部分80年代背景下世界经济是如何变动的？对于现在的我们又有怎样的启发？第二部分管理者在变动的经济时代下应该具备那些特征？第三部分企业在面对变动的经济时应该如何应对，如何变革？
第一部分
我们谈的第一个点就是预测80年代背景下未来经济将会发生什么改变？ 我主要给大家分享两个内容即互惠将成为国际经济整合的核心原则和美日贸易摩擦。 首先什么是互惠？互惠经济又是什么？互惠与国际经济整合的关系。从字面上来讲互惠就是相互之间获得恩惠，获得需求。在人际关系中如果不能相互满足某种需要，那么这种关系维持起来就比较困难。所以，在某种程度上，人们在交往过程中都遵循着一种功利原则——这一原则是建立在人的各种精神与物质需求基础之上，即人际交往是满足人们需要的活动，体现在具体的交往行为回中，即成功的交际遵循互惠。互惠经济也类似，互惠经济是利益或特权的相互或相应让与。它是作为两国之间确立起商务关系的一个基础。在国际贸易中，互惠是指两国互相给予对方以贸易上的优惠待遇。经济将越来越多的体现为贸易集团之间的关系而不是国家之间的关系。他们跨国经营的方式不是并购或金融交易，而是德国“所谓的利益共同体”：合资、共同研发、联合销售和交叉授权协定，即形成互惠经济。例如有四家股权非常集中的小型公司，分别是美国的、荷兰的、日本的和德国的，它们分别在化学溶剂行业某个产品线上处于领导地位，这四个企业将各自的实验室与一个专攻化学溶剂研究的美国大学实验室进行了合并。仅仅是通过联合这一项，它们的共同销售额总计就达到了两亿美元，从而能够在本领域技术变化非常快的情况下提供足够的研究经费预算。
互惠政策都是把非西方国家融入西方主导的全球经济的基本方式，同时坚决支持少数企业产业走出去占领世界统治地位。互惠政策也有弊端，因为越来越多的国际贸易与投资，经济将会行成一个体系，它很容易成为最恶劣的贸易保护主义。但是如果政府和企业家能够用于行动并且富有想象力，互惠也能成为扩大贸易和投资的有利工具，即互惠形成一种纽带，将国际经济整合在一起。
然后谈一谈美日贸易摩擦，相信摩擦两个字大家并不陌生，近几年我们常会听到中美贸易摩擦的各种新闻，现在我们先来看看德鲁克是如何谈美日贸易摩擦的。一共谈及四点，（1）美国要求日本方面在贸易上做出让步，并不符合大多数人的利益。美国产品在日本市场的人均占有率大约是日本产品在美国市场占有率的二倍。在日本销售的大部分美国产品是在日本制造的，而不是美国进口的。它们是由美国公司日本子公司生产的，这些子公司从美国购买机器设备，为美国创造的高价值的出口，同时创造的价值不菲的美国工作岗位。如果撤销各种对日本的堡垒，最可能导致的是将在日本生产的美国产品将在美国生产出口日本，这并不能增加美国的工作岗位，也不能减轻没够的贸易赤字。（2）美国的贸易政策的重点应该是农产品出口。日本为了保护日本对美国对的产品出口，从美国进口农产品。然而日本可以用更低的价格从其他国家购买。对于美国而言，美国将力量放在重要的产品例如美国牛肉和饲料，将会产生对美国产生更多的效果。（3）压迫日本在服务业开放上做出让步并不明智。日本对于美国服务业并没有设置多少堡垒，凡是日本允许美国进入夫人服务领域，例如，外汇交易、快餐、债券承销、保险，美国公司都有优异的表现。日本的信息业、建筑业、交通业领域没有开放，对于美国来说是一种机遇，因此政府可以给与此方面的重视。（4）对日贸易政策的方发和内容都需要重新调整。美国必须通盘考虑其对日政策，而不是根据美国产业界的抱怨采取外交行动。主动的思考需要那些政策，美国真正向从日本得到最重要的经济让步是什么？为了让日本能够体面的做出让步我们应该提出哪几项要求？美国应当如何应对以防止自己的行动反被日本利用？
最后结合德鲁克所谈及的美日贸易摩擦，简谈中美贸易摩擦。贸易摩擦直接产生都是对美产生巨大的贸易逆差。美国为推动降低美国的贸易逆差并吸引制造业回流，而中国作为美国的第一大贸易逆差来源国和世界发展最快的、最重要的制造业大国，自然成美国的贸易保护主义首要对手。直接挑战中国的经济发展模式、市场开放模式和产业政策，试图迫使中国全盘接受美国的贸易政策主张，这令中国政府完全无法认同美国政府的观点。中国应正面对待来自美国的贸易摩擦，不断深化供给侧结构性改革，通过放宽市场准入标准、创造有利的投资环境、加强知识产权保护和主动扩大进口四个举措，加快改革开放新格局的形成。
第二部分
第二点是管理者在瞬息万变的经济时代下应该具有什么样的特征？首先需要做到明白职位等级并不等于管理特权，而是意味着责任。其次需要做到言行一直，公开宣称的信仰与价值观也要与行动相一致，即所谓“个人诚信”。最后掌握管理上司的诀窍。
管理者如何做到等级不等于特权，而是意味着责任？有效的管理者不纵容下属，但是在问题发生时，通常不会责怪别人。在工作当中，管理者需要做出各种决策，这个决策关系都工作最后结果的成败，有效的管理者并不应任由下属决定，应该采取一系列的评估后，确定方案再执行。管理者学会承担任务成败的风险与责任，即使发生问题时，通常不责怪别人，二是寻找问题并解决问题。例如，当一个公司在做出一项决策后，违反了公司的规章制度，管理者自动承担责任，这是他应该承担的。
言行一致，赢得所有人的信任。对于一个管理者来说,重要的是你怎么做,而不是你怎么说，行动比语言更有力量。当语言与行动不一致时,人们一般更相信行动,因为比语言更有力量。这对于管理者的意义是:你是一个角色示范,员工会模仿你的行为和态度。他们观察上级怎么做,然后照着模仿或做出适应性的调整。然而,这并不意味着语言毫无用处,语言确实可以影响他人。但当语言和行动出现分歧时,人们更注重行为。这就是领导力的具体展现。言行一致，赢得所有员工的信任，有利于管理者对于员工的管理，工作的开展。
大多数管理人员都有上司，但是很少有提到管理上司的，都是管理下属。然而管理上司也是很有必要的，管理上司使下属的责任，同时也是下属管理人员能否提高工作绩效的一个重要因素。管理上司也是一门艺术，德鲁克提到管理上司的几点注意事项：（1）.主动去找上司，汇报工作进度，并且询问他：我们可以做什么可以帮助你，至少一年一次。正确的界定上司需要什么，或者不需要什么，直截了当的询问才能够使自己清楚的明白上司的需求 ，有利于上司完成的工作，提高工作绩效。明白上司的需求，例如工作汇报时，上司是愿意自己看文档还是愿意听我讲解，可以直接的询问上司的需求。（2）.明确上司的优势和弱点，帮助并支持上司充分发挥优势，同时不让上司的缺点产生负面的影响。我们可以帮助上司发挥他们的优点并且避免缺点所产生的影响。这都是作为管理人员应该做的。例如，上司对于项目计划这一方面的才能很突出但是对于书写文档这一方面比较弱，我们就可以帮助上司写文档。（3）.确保上司清楚对你可以有什么样的期待，你的能力以及你下属的能力都是上司清楚的，上司清楚你能够胜任什么工作，对你有什么期待，那些任务是你能够完成的，便于上司分配工作。（4）管理上司也有两项禁忌：1.绝对不要让上司感到意外。下属有义务保护上司不感到惊讶，在筹备事情时，每一项进度都要给上司报告，不能让上司感到未知，即使这个未知是一个惊喜，会让上司感觉自己很无知，当中丢脸。因此他们将不会信任下属。2.绝不要轻视自己的上司。每一个上司都会有自己独特的风格，不要低估自己上司，上司有他一定的决定。但是如果轻视上司，他可能会看穿你，或许还会报复怒，把你看成愚昧无知之人。
第三部分
明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的企业，也难以承受这种危险;即使是最小的企业，也应警惕这种危险。我们现在也常说“唯一不变的是变化”，但是，未来的管理和企业将会怎样?又该朝什么方向变动？就是接下来我所要谈及的两个内容：第一是公司文化的改革；第二是管理公司需要走出去管理。
首先是公司文化的改革，相信大家对于公司文化这几个字并不陌生，管理好一个组织、职工的前提就是需要形成公司独有的文化。企业文化改革已经成为最新的管理时尚，无论如何定义文化都是具有连续性的，通过行为的调整，一步一步的进行文化的改革。改变行为本身，第一步是对成果进行界定。比如，当在商场时，每一个顾客进入商场，每个区域都会有特定工作人员进行产品的介绍以及提供服务，顾客询问时能够得到及时并且准确的回复。一个新型的产品推出市场时，做好每个可能被询问的问题，并且主动询问产品的使用情况，做好产品售后服务工作。第二步也是最重要的步骤，并不是“培训”或者管理人员开会，更不是训话，而是搞明白“在我们体系中那个部分正在做什么事情”。例如一个企业，当时陷入困境，每一个在任的管理人员都想去改变公司的企业文化，但是都以失败告终，这是为何？他们只是凭借书中或者经验去改变公司的文化，没有做一个切合公司的调查，不明白公司现在真正所处的坏境。最后一个管理人员，对于公司的每一项工作都进行了解，对于工作进程也清楚，并且每个员工明白现在所处的困境，知道应该改进的方面，明确工作的每一步计划，执行公司规定的明文制度，最终完成摆脱困境。在每一个这样的案例中，取得优异绩效的关键并不是做一些与众不同的事情，而是系统地去做一些众所周知、公司手册中早已指明、企业不断宣扬的事情。但是，只有少数人真正地这样去做了。因此，第三步就是高管层要确保基于企业文化的有效组织行为能够在公司中得到切实执行。工作任务的每一个步骤都需要明确的指出，确保每个工作都能够有效的执行。询问“我们工作的进展情况？应该如何做才能达到或者超过预期的效果？做什么有利于工作？”最后，改变行为习惯就要改变认可和鼓励的方式。对于员工的奖励可以采取正激励方式，正激励就是以肯定、赞许、表彰的方式。正激励也不是单纯的发工资、给奖品，一层不变，一概而论的，在实施的过程中要依据实际情况而进行灵活运用。
科技在迅速飞速的发展，值得注意的是商品和服务的销售方式和顾客购买的流通渠道发生巨大的变化，客户的需求也随着时代的改变而改变。但是应该如何明白客服的需求？如何做调整适应市场？就需要主管人员走出公司，了解市场。何为走出去？走出去能够带来的益处？走出去不是指在主管人员在办公司走动，拜访公司的同事、与他们谈话之类的。而是指走出公司，置身于市场当中，观察购物者于未购物者的行为语言，预测流通渠道和顾客购买场所的变化。想要跟上这些变化的唯一方法就是要走出去寻找他们。例如，一个公司的管理人员，想要了解公司的产品销售情况，和消费者对于产品的满意度，不仅仅是从销售部和售后服务部哪里获取相关的信息，他应该走进经销商，清楚的感受每个消费者的需求，下面就是一个例子，阿尔弗雷德P.斯隆领导通用汽车公司成为20世纪20年代到30年代的主球可以选择多家经销商进行对比。充分的了解客户，将客户的行为记下，回公司后依据此做研发、销售的调整。
总结
我主要从三个方面讲解这本书，首先是未来经济的变化，互惠政策形成的原因以及好处及坏处。其次是未来管理人员需要具备的特质，学会承担责任，做到言行一致，懂得管理上司。最后是未来企业的文化改革和管理模式的改变。
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