不做只赚差价的中间商

    “没有中间商赚差价”，随着这条广告语的深入人心，大家开始逐渐意识到中间商的存在，并且认为要最好要取消掉中间商。但实际上无论是从整个供应链角度考虑，还是从成本收益以及效率等角度考虑，中间商的存在不仅有历史原因，也有合理性与必要性。只是现在摆在中间商们面前的问题在于，过去靠着信息的不对称和不透明，可以享受到差价的红利，但是随着互联网带来的信息发达与爆炸，差价带来的利润越来越薄，并且也越来越难，那么还要不要赚差价，以及除了赚差价还能做什么。

    我想到了最近接触的一个客户，以及一个身边突然崛起的独角兽。那个客户是做医药商业批发的，按照传统的供应链和价值链来看，商业批发不过就是把药品从医药工业推向下游客户，让其能够走入市场，比如医院和药店。商业批发的利润其实非常薄，目前来看可能仅仅只是赚取一些配送费而已，连差价甚至都很难保住。对于商业批发企业而言如何破局，有些提出来要掌控终端，但是不同企业的理解是不同的，有些企业理解就是要跟下游客户搞好关系，能够尽可能去铺开自己批发的品种，于是就招聘大量的业务人员，配合医药工业做各种各样的营销活动，给予各种各样的营销费用，以换取下游客户的支持。但是这家客户却跳过了下游客户，而是做起了B2C，直接面对最终端的消费者。不仅仅只是做B2C业务，而是真正站在消费者的业务场景，当消费者第一次下单之后，后续的客服会持续跟进，把慢病服务做好，获得消费者的持续复购与黏性。这就相当于绕开了下游客户，直达最终端消费者，不被下游掌控，而是自己去掌控终端，这是对原有供应链和价值链的重构，原本在这个利益的链条上大家都有了固定的收益分配方式，现在就是打破了这种方式，让自己尽可能有更大的话语权和利益分配。并且他们还不满足于只是卖药给终端消费者，还顺势做起了互联网医疗，想要通过互联网的方式真正搭建面向终端消费者的诊疗-售药-服务全闭环场景，不过最终是不是能够做得成，但是这种思维方式以及对行业趋势的判断值得学习，不被现有业务模式束缚，而是积极探究如何破局，如何重构价值链来收货更大的利益。

    另一家独角兽就是最近非常火热的兴盛优选，年初疫情期间我可没少在这个平台上买菜，可以说在疫情期间不便于出门购物的时候，是兴盛优选这样的平台支撑起了家庭的日常生活消费。兴盛优选脱胎于一个传统的公司，芙蓉兴盛，做便利店的，以加盟的方式建立起了上千家门店规模，通过为这些加盟门店提供配送等服务，收取加盟费、品牌费、配送费等，算是一个比较传统的商贸企业。按照原有的业务模式，芙蓉兴盛面对的下游客户都是加盟店，并不面对终端消费者，而便利店本身的利润比较微薄，靠着这些费用和差价其实赚不了什么钱。兴盛优选业务模式的优点在于也是重构了整个业务链，以小程序和社区团购切入，让芙蓉兴盛直面终端消费者，把海量的终端消费者纳入到自身的体系里，成为自己的流量，然后再将这些流量分配给原有的加盟便利店或者是社区团购团长。从提供商品配送服务转成流量分配，把终端消费者牢牢抓在自己的手里，让加盟便利店和社区团购团长更加依赖这个平台，让业务模式有了更大的想象空间。

    就像制造行业里著名的微笑曲线，其实在商贸流通行业也存在这样的微笑曲线，中间是贸易批发配送，实际上是附加值最低的，因为门槛壁垒非常低，同质化竞争非常严重，又无法建立起终端消费者的链接。要想不做只赚差价的中间商，被沦为管道，就只能往上下游发展，往上游就是切入生产环节，做自己的产品和品牌，形成产品品牌的壁垒，但是这个难度往往比较高，其对研发的投入以及品牌的建设都需要高昂的付出和漫长的过程。往下游就是切入终端销售环节，绕考下游的客户，直面终端消费者，建立起与消费者之间的链接，按照互联网的说法，就是获取用户和流量，再进行价值的变现。要想成功获取用户的信任，就需要思考如何为其创造价值，或者给予其更好的体验，说白了就是如何做到别人做不到的事情。如果只是买卖，那么用户很难感知到有什么区别或者独特的价值。

    商业模式的竞争其实背后本质上是供应链和价值链的竞争，你处于链条上的哪个位置，决定了你能够获取多大的利益空间。要想改变，就必须重塑整个链条，如果只是跟别人做同样的事情，做同质化的竞争，那么永远不可能重塑利益链条，不管是企业，还是个人，都是这个道理。当你觉得现在难以突破瓶颈，做得很累但是又没有多少收益的时候，不妨思考一下自己在整个利益链中处于什么样的位置，如何重塑，如何改变。